企業從初創期邁向成長期時，面臨最核心的任務就是——規模化增長。而To B企業的購買決策周期長，市場開拓需要長期的客戶資源、渠道和口碑積累，才能形成市場規模優勢。因此B2B企業要實現從1到1000的規模化增長，關鍵在于構建標準化、可復制的銷售行為和銷售管理能力。

企業一般分成初創期、成長期、成熟期和轉型/衰退期4個階段。成長早期的核心是尋找原型客戶，打磨產品并驗證商業模式，這個階段企業成功可能憑的是企業家的直覺、產品以及資源。但當企業從5000萬或1個億要邁向5億、10 億時，就進入成長中期，這時的核心任務就是規模化增長，只有業績規模化增長，企業才能掙到錢；要形成利潤勢能，就得做規模復制，而規模化的關鍵是人和組織能力。因此提高企業的組織能力和管理效率是規模化增長的核心。

企業在邁向規模化增長時經常遇到上面這些問題。而所謂的規模化增長=每個人賣的更多×能賣的人更多。

要提升這兩點，通常采取的做法可能是挖人。但挖人會存在很大的風險：第一，好銷售要的價錢高，公司現有薪酬水平無法支持；第二，在其他公司干得好的銷售在你的公司并不一定干得好，可能會出現水土不服的情況；第三，留存下來的好銷售很難管理。最后企業發現依舊只能招普通人來做銷售，這樣的銷售留存率特別低，培養周期特別長，培養成本也很高。可能不僅無法支撐業績的規模化增長，還會加速公司的衰亡。

要做到每個人賣的更多×能賣的人更多，底層邏輯就是將銷售動作和銷售管理標準化。

想要每個人賣得更多。第一，要知道簽一個單子需要做什么；第二，知道怎樣才能做好；第三，有工具做支撐。

想要能賣的人更多，核心是要有培養機制。第一，有科學的銷售方法，不要靠試錯成功；第二，給予全副武裝的工具；第三，有落地的訓戰方法，不要靠銷售自學成才；第四，標準化的管理，有人反饋做得好與不好，并給予輔導和賦能。

標準化內容的來源：內萃外取

到底是內萃還是外取，取決于幾個維度。第一，內部有沒有經驗；第二，內部的經驗能否承接當前的業務需求；第三，當前經驗能否承接未來的戰略和業務發展要求。

因此，標準化的銷售行為首先是向自己學習，即量身定做專屬自己的銷售戰法。因為標桿的經驗并不一定適用于自己的產品。通常企業創始人就是最大的銷售，因此每個企業都是有經驗的，只是經驗沒有形成套路。通過萃取提煉已有優秀經驗，把它變成可以傳播的銷售戰法，就可以在內部直接復制，提升整體能力水平。是企業經歷過的，同時驗證過是成功的經驗，才是有價值、可復制的經驗。

當面對沒有經驗的項目和銷售行為時，才需要向外學習，對齊標桿。外取結合的是業界標桿經驗，最后還是要形成自己的銷售戰法。

通過經驗的內萃外取，企業可以把10%-20% 優秀銷售的經驗變成可復制的套路，傳遞給 80% 的一般銷售，從而讓一般人也能做優秀人才的事，把個人英雄轉變為群體英雄。

如何將銷售行為和銷售管理行為標準化

面對每一次銷售過程可能遇到的各種問題，銷售渴望的是能夠把銷售過程拆分成幾個階段，明確每個階段要完成什么任務，用什么樣工具，衡量標準是什么，客戶在每個采購階段，對應的技術、設備、IT、采購、財務部門分別會做什么事情，如何應對。

首先要萃取出成單路徑，明確3個行為指標，匹配每個階段的規定動作、衡量指標以及需要使用的銷售工具。

關鍵行為：對簽單贏單很重要，同時在項目中出現的頻率很高；

必要性為：對簽單影響也很大，但又低于關鍵行為的營銷，頻率較關鍵行為低一些；

一般行為：大家做的都還過得去，但是要提醒銷售要做。

對于銷售人員來說，根據打單地圖按圖索驥，不再靠試錯成功；對于銷售管理者而言，可以對過程進行精準管控；對于組織來說，有了培養群體英雄的利器；對于企業高管來講，有了提高業績預測準確性、改進個人和團隊業績的方法和工具。

銷售行為的拆解與訓戰

針對每個行為都有專業的方法進行拆解。比如關鍵行為中每個步驟里面有什么難點；具體解決的方法是什么；會用到什么工具等。結合必要行為和一般行為的構建，形成自己的銷售戰法。 

構建出自己的銷售戰法后，要通過訓戰的方式才能把銷售戰法真正變成企業的能力和業績。只訓不戰會導致無法落地，效果不明顯；而只戰不訓，天天在實戰中打仗，可能是低水平重復。通過科學訓戰，行為轉化率可達70%，真正提高企業的銷售業績和水平

銷售管理行為的標準化

管理是一門科學。銷售管理不到位的主要原因是缺少工具，有了成單路徑后就有了銷售漏斗，可以對銷售團隊進行精準管理。比如可以做項目分析、業績分析、制定彌補業績差距的行動計劃等。

銷售漏斗是科學反映機會狀態以及銷售概率的重要銷售管理模型。通過對銷售要素的定義（如：階段劃分 、階段任務、階段升遷標志，階段升遷率、平均階段耗時等），形成銷售管理模型，從而對個人和團隊進行銷售的預測和管理。

管理者可以針對單個項目的質量、執行程度進行分析，并針對過程中發現的問題進行銷售機會輔導；比如幫助管理人員分析評估銷售階段轉化率、階段升遷耗時； 評估銷售人員和銷售團隊的銷售能力； 發現銷售過程的障礙和瓶頸；及時發現銷售機會的異常等。

銷售漏斗主要關注四個層面：

漏斗差距：商機數量是否足夠，如果不足的話要盡早發現缺口，并提出對應措施；

商機速度：看線索推進速度是否正常，有沒有僵尸項目，為什么會出現異常；幫助識別出現問題的商機以及可能出現的銷售技能問題；

停滯商機：在成單路徑里有每個階段停留的時間，超過時間就說明推進可能存在風險，需要及時找出對應解決方案；

漏斗健康：建立漏斗健康度的指標。比如在不同階段應該有的商機數量，商機金額，停留時間等。

構建支持業績規模化增長的能力體系

企業構建能力體系要先從頂層的業務規劃出發，定好市場和目標，并針對選擇的目標市場定好銷售策略，產品策略、定價策略；并匹配相應的組織結構和人員（定組織）；同時針對目標定活動和費用。

業務規劃加上前述的銷售行為和管理行為加起來，就構建出企業完整的業績規模化增長的能力體系。