前言

過去的2020年，我們見證了太多的黑天鵝事件，罕見疫情與百年變局此起彼伏，中美關(guān)系與經(jīng)濟局勢風(fēng)云變幻，”不確定性“成為了國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的關(guān)鍵詞。

這一年，“十三五”收官、“十四五”開局，5G與新基建加速發(fā)展，數(shù)字經(jīng)濟改變生活，“雙循環(huán)”重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈條，我們也迎來了“強監(jiān)管”下的互聯(lián)網(wǎng)“反壟斷”時代……中國企業(yè)發(fā)展進入一個全新的經(jīng)濟周期，產(chǎn)業(yè)變革與商業(yè)模式創(chuàng)新相互交織，重要機遇與嚴峻挑戰(zhàn)共生共存。

生存還是死亡？深刻考驗著每家企業(yè)的底蘊與運氣。

站在2021年這個新起點，我們重新審視和思考在「不確定性」環(huán)境下企業(yè)“經(jīng)營與管理”的重要命題，去探究企業(yè)之間的發(fā)展差距，去解密企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵，去引導(dǎo)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑，去發(fā)掘新業(yè)務(wù)增長新思路，以標桿為榜樣，發(fā)揮他們作為燈塔的力量。

掙扎還是奮起？切實決定著每家企業(yè)的前途與未來。

01 數(shù)字化轉(zhuǎn)型

大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈為代表的數(shù)字技術(shù)，正改變?nèi)祟惿睿厮芙?jīng)濟發(fā)展模式，人類已毫無爭議地邁入數(shù)字化時代。而處在轉(zhuǎn)型與變革歷史進程下的中國企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程將更加一往無前。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是先進技術(shù)和商業(yè)模式的深度融合，絕不僅是“喊口號”式的意識轉(zhuǎn)變，只有落到實處才能發(fā)揮效益。舉個例子，不少企業(yè)的數(shù)字化變革是從IT變革開始的，引入機器人流程自動化（RPA）作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步，并將RPA的價值視為IT增值的一項有前途的戰(zhàn)略。

百思特作為第一家引進RPA技術(shù)的中國管理咨詢公司，與全球領(lǐng)先的RPA供應(yīng)商Uipath達成深度戰(zhàn)略合作，專設(shè)RPA研發(fā)團隊，滿足客戶日益增長的需求，幫助企業(yè)高效完成業(yè)務(wù)流程自動化，邁好企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步。

RPA技術(shù)采用人工智能來幫助企業(yè)執(zhí)行大批量、高重復(fù)、易出錯、低附加值的工作，在替代人力和減少重復(fù)開發(fā)上發(fā)揮的效益大為可觀。通過RPA技術(shù)在企業(yè)的深入應(yīng)用，百思特希望可以幫助企業(yè)獲得提高運營效率和卓越執(zhí)行力的方法，改善客戶體驗或釋放勞動力，以便在新領(lǐng)域進行創(chuàng)新與增值。

02 長期主義

首先，我們需要擺正對于“長期主義”的理解。隨著“長期主義”成為商圈的潮流熱詞，大部分人簡單地將“長期主義”與“堅持”、“成功”畫上等號，這聽上去有一定道理，但我們更愿意將“長期主義”理解為——在不確定的世界里，找對行業(yè)發(fā)展方向，選擇正確的戰(zhàn)略和目標，長期堅持下去，并在自己的賽道中不斷改革創(chuàng)新、尋求突破，拓展新業(yè)務(wù)、探索新模式。

其次，為什么要做長期主義者？

我們發(fā)現(xiàn)，很多堅持長期主義的企業(yè)在行業(yè)和市場上都是遙遙領(lǐng)先者，比如57年專注做奶粉的飛鶴、中國最大的體育用品集團安踏、由一朵棉花的價值發(fā)展起家的穩(wěn)健醫(yī)療……因為堅持才能取得長期的成功，不堅持或許會有“偶然”的成就，但難以獲得長期的市場份額和穩(wěn)定的客戶粘性。

既然長期主義是成功的必然條件，為什么大多數(shù)企業(yè)還是前仆后繼地選擇“短視”？

因為真正的長期主義不僅是一種意識層面的價值觀，更是一種方法論，需要一批企業(yè)家、踐行者去審時度勢，選擇適合自身發(fā)展的方向，并長期堅持下去，而堅持的過程，本身就自然淘汰了不少對手。

在百思特服務(wù)過的眾多客戶中，很多企業(yè)都可以作為優(yōu)秀長期主義踐行者的典型模范。

中國飛鶴57年來始終專注于中國寶寶體質(zhì)和母乳營養(yǎng)研究，將北緯47度世界黃金奶源帶上的全生態(tài)牧場打造成供應(yīng)鏈護城河。作為中國嬰幼兒奶粉領(lǐng)軍品牌，飛鶴靠品質(zhì)“出圈”、靠堅持崛起，穿越2008年巨振、熬過市場血拼、打破洋奶粉壟斷、打敗2020年疫情，一路豎起強產(chǎn)強民大旗，展示了中國老牌乳企價值逆襲、產(chǎn)業(yè)振興的“乳業(yè)強國夢”。

2020年曾被認為是“運動大年”，所有人都看好體育行業(yè)，結(jié)果疫情爆發(fā)后，2020年幾乎所有的賽事都無法正常舉辦。即便如此，安踏，卻從未止步。三十年的探索和磨練，安踏“追阿迪趕耐克”的發(fā)展歷程為大家津津樂道。從戰(zhàn)略4.0邁向戰(zhàn)略5.0，從注重產(chǎn)品質(zhì)量，到打造知名品牌，再到緊扣新零售，擁抱新技術(shù)，安踏多年來緊跟時代發(fā)展步伐，洞悉消費者需求，不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展重心，進入“創(chuàng)業(yè)新十年”的安踏，終成“安踏之道”。

03 專業(yè)主義

VUCA時代，被譽為”日本戰(zhàn)略之父“的大前研一匡正了對于“專業(yè)主義”的詮釋，他認為“專業(yè)主義的核心在于一直能夠預(yù)測看似玄幻的未來，并且永遠把握先機而不是被動挨打。”

我們看到，對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，專業(yè)主義更多的是凸顯企業(yè)本身的專業(yè)化能力，這是許多企業(yè)安身立命之本。所謂專業(yè)化，需要企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、市場等方面做出差異性、獨特性，從而去獲得市場份額和競爭優(yōu)勢的能力。

秉持專業(yè)主義的企業(yè)大致有這三點：

1、堅守主業(yè)，集中精力把自己獨具優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)做好

2、持之以恒深耕行業(yè)專業(yè)領(lǐng)域，做好細分市場，把產(chǎn)品和服務(wù)做到精益求精

3、在復(fù)雜環(huán)境下，更要持續(xù)創(chuàng)新，變革轉(zhuǎn)型，從低端向高端持續(xù)邁進

穩(wěn)健醫(yī)療用20年的時間，深耕醫(yī)用輔料研究，以“棉”為主題，憑借技術(shù)升級與市場開拓，將產(chǎn)業(yè)鏈由醫(yī)用延伸至大眾消費領(lǐng)域，營收和凈利潤大幅攀升，“煉棉為金”。疫情沖擊下，更是快速響應(yīng)市場，逆勢增長，成功上市，屬于穩(wěn)健的“全棉時代”已全面到來。

疫情的嚴峻考驗，引發(fā)了人們對健康管理的深度思考。舒華體育在新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新和工藝極大提升，讓專業(yè)觸達到產(chǎn)品的絲維之處，同時不斷加大研發(fā)投入，鞏固并提升技術(shù)競爭力。作為華為的合作伙伴，舒華將智能化軟件技術(shù)和健身器材硬件技術(shù)相結(jié)合，改變傳統(tǒng)運動方式，讓運動更加科學(xué)。

企業(yè)持續(xù)增長的背后，是長期主義和專業(yè)主義的疊加，是時時刻刻專注于所在的領(lǐng)域，重視核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心客戶，并為此制定長遠的發(fā)展目標，努力為之奮斗。

04 管理邏輯

作為中國企業(yè)的標桿，華為的每一次變革都為業(yè)界帶來震撼，“學(xué)華為”成為持續(xù)不斷的熱潮，特別在中美貿(mào)易戰(zhàn)下，華為仍然屹立不倒、逆勢而上，這讓更多企業(yè)將華為作為榜樣。

關(guān)于學(xué)華為，學(xué)什么？怎么學(xué)？作為“華為系”咨詢公司，百思特已成功將華為的變革體系融入于眾多優(yōu)秀企業(yè)的管理變革當(dāng)中。

北京城建國際事業(yè)部借助百思特的力量引入華為成功變革經(jīng)驗，規(guī)劃建設(shè)了全新管理體系，制訂了明確的管理變革路線圖，優(yōu)化業(yè)務(wù)邏輯和組織設(shè)計，實現(xiàn)組織架構(gòu)從職能型向流程型的跨越式轉(zhuǎn)變。從華為的管理體系中汲取營養(yǎng)后，北京城建國際部從被動選擇向主動開發(fā)轉(zhuǎn)型，從項目拓展向區(qū)域經(jīng)營轉(zhuǎn)型，從項目運營向公司經(jīng)營轉(zhuǎn)型。“十三五”收官之年，北京城建更是一舉拿下被譽為“世界級工程奇跡”的北京大興國際機場項目，有望再次締造建筑新奇跡。

作為用科學(xué)技術(shù)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賦能的排頭兵，踏歌智行立志學(xué)習(xí)華為的市場拓展經(jīng)驗，引入華為管理變革體系。如今的踏歌智行已經(jīng)發(fā)展成為一套從無人礦山整體規(guī)劃設(shè)計、無人化采剝、無人化運輸工藝設(shè)計，到礦山通信系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、智能調(diào)度平臺建設(shè)，再到礦用卡車無人化改造和無人運輸運營管理，涵蓋設(shè)計到施工、改造到運營的一站式解決方案。

華為的成功難以復(fù)制，但華為快速增長的底層思維邏輯和創(chuàng)新成功的組織基因，卻值得挖掘和提煉。學(xué)習(xí)華為，不是照搬照抄，而是需要企業(yè)結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)模式、產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)業(yè)模式、經(jīng)營模式、盈利模式，進一步打通管理邏輯，構(gòu)筑具有企業(yè)自身特色的商業(yè)管理體系。

05 反脆弱

對于中國企業(yè)來說，不確定性環(huán)境的影響將是持續(xù)而深遠的，這就迫使企業(yè)不得不中長期基于不確定環(huán)境的沖擊，構(gòu)建自身的反脆弱能力。

反脆弱首先是思想上的不甘屈從與敢于抗?fàn)帲浯问遣坏韧趶婍g性和復(fù)原力，而是抓住機會苦練內(nèi)功、實現(xiàn)超越，超越自我，超越對手，即在沖擊中變得更好！疫情促進了產(chǎn)業(yè)升級換代的過程，不斷淘汰落后產(chǎn)能的同時，也在倒逼著各個行業(yè)求變求新。

2021年，企業(yè)如何反脆弱？一是要主動變革，打造反脆弱組織，反對固步自封、畫地為牢，杜絕官僚主義、形式主義，提升組織效率與活力；二是要向標桿學(xué)習(xí)，在槍林彈雨中成長，打造流程型組織，建立去中心化的分布式作戰(zhàn)體系，從不確定性中強身健體，從不確定性中獲益。

06 “雙循環(huán)”

“逐步形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”，作為推動我國開放型經(jīng)濟向更高層次發(fā)展的重大戰(zhàn)略部署，“雙循環(huán)”新格局促使更多企業(yè)在后疫情時代，外經(jīng)外貿(mào)停擺的情況下，育先機，開新局。

英科醫(yī)療是最早從馬來西亞引進先進丁腈手套生產(chǎn)線的本土企業(yè)，疫情爆發(fā)后，英科醫(yī)療為全世界各個國家輸送了大量的一次性醫(yī)用手套。面對全球一次性手套供需的嚴重失衡，英科醫(yī)療加緊布局全球與內(nèi)國市場，以先進的生產(chǎn)和環(huán)保設(shè)備，與國際老牌巨頭角逐，成為后起之秀，不斷構(gòu)建起自身的國內(nèi)國外雙循環(huán)。2021年，英科醫(yī)療有望成為最具發(fā)展?jié)摿Φ呐９伞?/p>

打造雙循環(huán)體系，需要企業(yè)重新思考如何布局供應(yīng)鏈體系、市場結(jié)構(gòu)、客戶群體，創(chuàng)新商業(yè)發(fā)展模式。

東宇鴻翔是誕生于齊魯大地的家裝新材料全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品主打裝飾紙、人造板、柜櫥材料三大系列，產(chǎn)品遠銷全球71個國家。“雙循環(huán)”新格局下，東宇鴻翔趁勢加緊布局國內(nèi)外市場，疏通供應(yīng)鏈管理體系，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，一邊在馬來西亞建廠，解決國外市場供應(yīng)問題，一邊重塑國內(nèi)循環(huán)體系，盤活國內(nèi)市場資源，特殊時期下，抓好國內(nèi)國外兩個市場。

07 互聯(lián)網(wǎng)反壟斷

2020年底，多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭被嚴格監(jiān)管，互聯(lián)網(wǎng)“反壟斷”成最熱詞匯。

2021年反壟斷依舊是國家經(jīng)濟工作的重點。“強監(jiān)管”下的互聯(lián)網(wǎng)“反壟斷”，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來不小沖擊，但也倒逼企業(yè)重組產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈與銷售方式。

反壟斷背景下，企業(yè)紛紛從傳統(tǒng)的依賴淘寶、天貓等電商平臺，轉(zhuǎn)而漸漸脫離依賴，思考如何重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)圈，這其中，企業(yè)的銷售方式乃至整個商業(yè)模式都將得到全方位、立體化的調(diào)整與改革。

一方面，企業(yè)要趁此機會適當(dāng)調(diào)整商業(yè)模式，深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開發(fā)新資源，加大創(chuàng)新投入，構(gòu)筑核心競爭力，用動態(tài)競爭迎接挑戰(zhàn)。

另一方面，企業(yè)也要平衡自我利益與社會利益，要樹立更高遠的戰(zhàn)略與目標。

2021年，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，都不應(yīng)沉浸在“反壟斷”的情緒里，而要抓住機會，成為洪流和趨勢變革中的新贏家。