Joseph Smith

百思特企業(yè)變革研究院首席專家顧問

前華為全球業(yè)務(wù)變革副總裁

英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫曾有一句名言：只有偏執(zhí)狂才能生存。不管是成功的企業(yè)家，還是正在創(chuàng)業(yè)的人，一定要時(shí)刻保持生存的緊迫感，要時(shí)刻思考公司下一年會(huì)發(fā)展成怎樣？下一年的生存狀況如何？

大家經(jīng)常會(huì)聽到華為提到一個(gè)詞——生存。華為的管理變革也是圍繞生存展開。

1、保持生存的緊迫感

生存對于公司是至關(guān)重要的。從任總創(chuàng)業(yè)的第一年開始到幾年前被美國制裁，華為一直保持著生存的緊迫感。

上個(gè)世紀(jì) 90 年代時(shí)，華為一度經(jīng)歷現(xiàn)金流緊張的情況，也無法拿到銀行貸款和政府補(bǔ)貼，所以當(dāng)時(shí)華為采取了一項(xiàng)緊迫措施——向員工募集資金；這是華為現(xiàn)在非常著名的員工持股平臺(tái)ESOP的前身。這個(gè)措施在30年間成為了華為成功的原因之一：員工成為了公司股票的持有者，從一定程度上來說，也就把員工固定在了公司里。

對于快速發(fā)展的科技企業(yè)和快消企業(yè)，對于生存的緊迫感會(huì)讓公司轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，這種行動(dòng)有可能就是推動(dòng)企業(yè)成功的一種方式。

2、實(shí)事求是的精神

華為成功的另一個(gè)原因——實(shí)事求是，它是一家非常注重實(shí)際的企業(yè)。華為在發(fā)展過程中，不會(huì)被所謂的潮流趨勢所推動(dòng)，而是思考現(xiàn)有解決方案是否真正有效，是否能夠讓企業(yè)通向成功。正如有句俚語“被泥沙掩蓋的財(cái)富”形容的一樣，可能企業(yè)正做的一些事情并不是潮流，但在這些相對辛苦的事情之下，掩蓋的可能是更好的盈利。

像IBM更傾向于一些宏大的想法和前沿科技。華為則是在關(guān)注這些的同時(shí)，把一些想法落到實(shí)際之處。像華為所專注的通訊行業(yè)，在當(dāng)時(shí)的IBM來看是一個(gè)非常辛苦的行業(yè)，需要培養(yǎng)很多的工程師去做安裝和技術(shù)，看起來并沒有那么“新潮”。然而今天再看華為和IBM的對比，華為的公司規(guī)模已經(jīng)是IBM的兩倍。

3、腳踏實(shí)地的同時(shí)仰望星空

強(qiáng)大的企業(yè)應(yīng)該爭取成為某個(gè)行業(yè)主導(dǎo)性的供應(yīng)鏈，與有價(jià)值的供應(yīng)商和分銷商合作，同時(shí)專注于特定的市場消費(fèi)者和客戶。簡單來說，一家企業(yè)的定位應(yīng)該是在主導(dǎo)性供應(yīng)鏈中一個(gè)強(qiáng)大的連接體。

任總和華為團(tuán)隊(duì)非常天才的一點(diǎn)是他們認(rèn)為：一家偉大的公司無法縮小規(guī)模。

在上世紀(jì)90年代末，西方企業(yè)開始進(jìn)行流程再造、ERP等變革項(xiàng)目，目的都是為了縮減支出、裁員和控制成本，但華為卻有著宏大的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)時(shí)作為一個(gè)中型企業(yè)，華為目標(biāo)就是能夠成為全球性企業(yè)，進(jìn)入全球每一個(gè)地方的市場，成為全球前五的通訊公司，因此它不僅沒有縮減支出，反而是加大研發(fā)方面的投入。

4、明確驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)先事項(xiàng)

推動(dòng)華為跨越式發(fā)展很重要一點(diǎn)，是能夠非常清晰區(qū)分優(yōu)先事項(xiàng)。我相信華為應(yīng)該是中國第一家愿意在外籍顧問上投資如此之大的公司，這個(gè)成本并不低。同時(shí)它的也非常注重在研發(fā)及公司管理體系方面的投資。

任總選擇IBM的原因非常簡單，IBM是當(dāng)時(shí)的巨頭，有很多先進(jìn)的技術(shù)，還生產(chǎn)電腦，服務(wù)器、芯片等產(chǎn)品，非常了解整個(gè)行業(yè)，也具備實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。IBM所設(shè)計(jì)的流程看起來復(fù)雜，但它解決的是最基本的問題。

企業(yè)變革并不是一件非常容易的事情，在這個(gè)過程中總是會(huì)出現(xiàn)一些錯(cuò)誤，這種錯(cuò)誤可能每天都在發(fā)生。重要是企業(yè)必須經(jīng)歷這些事情，并找到有效的解決方法。

在發(fā)展中，企業(yè)一定要有“問如果的精神”。比如說如果發(fā)生了戰(zhàn)爭會(huì)怎么樣？受到了制裁會(huì)怎樣？發(fā)生了海嘯或地震又會(huì)怎樣？然后再去制定自己的備份計(jì)劃，就可以在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)有所準(zhǔn)備。

2011年的日本海嘯導(dǎo)致來自于日本的芯片斷供。華為內(nèi)部分析后發(fā)現(xiàn)其實(shí)最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于美國。一旦美國的芯片斷供，華為將撐不過一個(gè)月，所以華為決定開始自己研發(fā)芯片。當(dāng)2018年美國停止供應(yīng)芯片后，華為有自己的研發(fā)，還有備份的庫存，所以華為生存了下來。 

5、提升管理變革能力

面對大型變革項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)一定要提升管理能力。

華為在變革期間同時(shí)管理超過100個(gè)項(xiàng)目，這些變革項(xiàng)目最終會(huì)轉(zhuǎn)化為公司的文化、戰(zhàn)略、系統(tǒng)流程等方方面面。如何去管理好這些項(xiàng)目？IBM和華為創(chuàng)建了一個(gè)叫做BTMS的業(yè)務(wù)變革管理系統(tǒng)，它的邏輯是從計(jì)劃、部署、賦能到傳遞到實(shí)踐，再到業(yè)務(wù)的運(yùn)營當(dāng)中。

業(yè)務(wù)變革管理體系涉及到的領(lǐng)域是全方位的。需要包括IT、數(shù)據(jù)、變革管理、項(xiàng)目管理等等技能。對一些規(guī)模較小的企業(yè)來說，也要確保員工中有這種技能的組合，能在未來對企業(yè)變革發(fā)揮應(yīng)有的作用。

企業(yè)的變革就像這張圖一樣。左邊是一個(gè)簡單的玩具車，而右邊是一輛法拉利，重要的是把最初的這個(gè)項(xiàng)目做好、做對，因?yàn)檫@是未來所有變革項(xiàng)目基礎(chǔ)。