百思特中國企業變革研究院特別活動

· 本期分享嘉賓 ·

PEOPLE IN THIS ISSUE INTRODUCE

3月15日晚七點，百思特中國企業變革研究院首席變革專家Joseph Smith先生受邀在線上為大家做《標桿企業華為ISC變革歷程》的主題分享，Joseph用3個小時的時間，從IBM顧問、變革親歷者等不同視角為大家精彩的講述華為ISC變革背后的故事。

我與華為的故事

從IBM到華為

在來華為之前，我都在IBM工作。1999年的時候，我在IBM的領導Gary給我發了一封電子郵件，他說“你喜歡吃中國菜嗎？”，這個中國菜的意思其實就是暗喻華為這個項目。在此之前，我是準備去諾基亞做架構師的，但是收到這個郵件后，我決定來到中國。說不清究竟是什么原因，就是直覺告訴我應該來中國，我的事業在中國。

項目啟動（1998-1999）

90年代華為開始接觸IBM,華為那時候需要的不是只會說不會做的咨詢公司，而IBM是當時技術領先的公司，自然而然達成了合作。我當時負責的是ISC項目，因為ISC涉及的領域非常廣泛，華為遲遲沒有做出決定。于是我們采取了軟啟動的方式，由我一個人先去中國，在華為待5周，構建起客戶的信任關系，也給他們解釋清楚為什么要做變革以及變革的價值。

這里我也穿插分享一個很好的工作技巧，有時候我們在了解一個新客戶的時候，在還沒有付款之前，提前先去客戶的辦公室溝通一下，這種面對面的溝通，對于開啟一段新的咨詢服務是非常有幫助的。

華為ISC變革歷程回顧

集成供應鏈的發展歷史

80-90年代，供應鏈管理的主導理論是TQM、BPR，以及伴隨MRP和ERP這樣的IT系統。到了2000年的時候，它就演變成了集成供應鏈的概念。

傳統的思維認為供應鏈就是物流。但實際上，供應鏈所連接的有不同的功能、部門、流程等等，它更多像是一個網絡，而不是一個單獨的某一項功能。集成供應鏈是把傳統與前沿的管理理論和IT技術結合起來，我認為更準確地說應該稱它為集成價值鏈，而IPD也是這個價值鏈中的重要一環。一個好的顧問團隊應該能夠幫助企業去應用這些理論，去建設他們自身的供應鏈系統。

我們總結了IBM發展的經驗和教訓，在60-70年代，IBM想把自己做成全行業的領軍者，想壟斷打印機，這遭到了行業抵制。于是IBM開始重新思考定位，專注于做處理器。這個經驗告訴華為：一家企業可以做主導型的戰略，但需要和不同的合作伙伴（供應商）建立聯系。

集成供應鏈的目的

ISC并不是局限在公司內部的，而是跨鏈條的體系，包括三條端到端鏈條：實物流、信息流、資金流。當你想要成為行業領導者時，你需要集合供應商、分銷商等，建立自己的主導型供應鏈。

當時，我們所要設計的就是以客戶為中心的集成供應鏈，提供具有靈活性和響應性的競爭優勢，同時盡可能地降低成本。 

華為的ISC現狀分析

在分析客戶需求時，先把需求的優先級排序分類，然后把分析轉化成流程以及建議，也就是說告訴客戶要執行的相關行動。

華為當時供應鏈的問題體現在5個核心領域：需求計劃、簡化訂單履行、提升客戶服務價值、降低周轉時間，增加可用材料、增強MRP。在ISC項目當中，我們認為核心是流程，ISC是一個流程領導型的項目，也就是如何正確地去做事情，所以說，流程的建議放在了重點部分，我們認為組織的變革以及技術的支持都是輔助整個流程順利進行的。此外，還包括了組織變革的建議和技術的建議。

舉個例子，華為當時執行訂單的這一環節做得非常混亂，不同的人，不同的部門都在重復的做同樣的流程，讓流程變得非常復雜。IBM給出的建議包括了簡化流程，減少重復以及整合整個系統等。目標是建設一個ToB的供應鏈模式，在減少原材料庫存的同時又能夠滿足大量的定制化需求。 

為什么許多生產制造型企業的MRP II運行地不好？最核心的原因是預測準確度不高。我們可以通過設計流程，降低對預測準確度的依賴。提升零部件共性，同時做到大規模的定制化。

在咨詢的過程中，顧問對于企業就像醫生對病人一樣，首先要對企業的問題進行診斷，提供治療和改善的方法，并告訴他哪些是主流的方式手段。但最終是否應用的決定權還在企業。

華為整個供應鏈的優化，不是一個終點，而是一個漫長的過程，供應鏈無法只用六個月的時間就做到世界一流，變革是伴隨著公司的發展和時間的發展，它是一個旅程式的變革。

當時我只身一人在華為，這個項目給我孤注一擲的感覺非常強烈。當我給任總匯報為華為ISC項目的第一份報告時，任總在聽完后站起來非常激動地拍桌子發言，我一度以為是項目做不下去了，直到翻譯告訴我任總非常滿意，并希望我們盡快開始，我才感到心里的石頭落地了。

ISC聚焦階段（ISCRS）

在這個階段，我們首先提出了24條高層的供應鏈建議，然后是相應的支持性行動，也就是具體應該怎么去做；最后再去分析可以獲得的109條潛在收益。同時，引入了流程能力的概念，并做了華為現狀和未來做了分析。從周轉能力、交付時間、庫存周期等維度設定了目標值，與世界電信行業平均值進行對比。一切的優化都是為了達成客戶的滿意。

華為IPD與ISC變革項目比較

IPD是一個模版式驅動的流程，前期比較容易操作，并且見效很快。當時IBM的客戶經理，在美國找到了幾位頂尖的，但是剛剛退休的IBM的顧問，說服他們來到中國出差。當時的顧問們，就是帶著裝滿IBM流程、Excel表格的模板硬盤來到了華為，指導華為的員工使用操作模板，幫助華為開啟了IPD變革。

可對于ISC來說是不一樣的，因為ISC里面有很多很很復雜的交互流程，比如說我們通常能想到涉及供應鏈的就有生產制造、計劃、采購、物流、銷售、服務、財務、人力資源等等，這樣就有十幾個不同的流程在其中。

其次，沒有一個公司的供應鏈是一模一樣的，因為沒有企業的產品是完全一模一樣的。比如手機，把一個手機拆成不同的零件攤在桌子上，每個零件都有它的原材料，然后這每個零件都是供應鏈組成的一部分。即便是同一家企業，它的產品是一樣的，但只要變換一個零部件，就會改變供應鏈。換一個零件就要換一個供應商，供應商的交貨時間，是否可靠，甚至地理位置等很小的因素就會影響到整個供應鏈運轉。

ISC要求更高的分析能力和優化能力，能從問題中找出準確的解決方案。所以華為的很多伙伴都在問我們為什么ISC的項目進展的很緩慢，能不能像IPD一樣直接告訴我們怎么做。但這樣的方式在ISC項目上卻行不通，因為它的復雜程度高，更需要有效的雙向溝通。

IPD采取的是PACE方法論，如果我們來看現在華為的IPD的流程，他基本上大部分和1999年做的這個IPD的流程是一樣的，但是再看華為現在的供應鏈，那跟1999年的供應鏈是截然不同的兩個供應鏈。就像智能手機的轉變，ISC的進化是隨著產品的進化在進化，尤其是華為現在已經走上了一個全球擴張的這樣一個階段。

ISC+項目階段

那么2004年到2014年之間，華為主要的一個關注點，還是他們的全球海外擴張。于是華為繼續提出ISC+項目。ISC+并不是一個純粹的流程再造項目，我們在其中加入了新的內容，并重新對它的優先級做了排序。我們列出了約2000多個在未來可能會用到的技術，包括現在的RPA，去評估每個技術是否適合供應鏈的架構。

ISC+終端關注的是七個特點，以客戶為中心、協作性、信息可視化、集成性、持續優化、技術驅動、基礎卓越（注重每個基礎技術手冊的優越性）。這七個特點主要是從兩個維度去進行思考，一是這個特征對于客戶來說是具有什么價值，另外就是對華為來說具有什么價值。在這里我可以給大家分享其中3條重要的建議：

第一條建議：這也是最重要的一條建議，就是要把ISC和以客戶為中心的理念相匹配。關注客戶眼中最重要的價值是什么？是穩定性，效率還是可靠性？去打造出符合客戶價值的供應鏈。

第二條建議：搭建一個通用的可視化平臺。目的是能夠把整個組織的數據推送給決策者，方便隨時隨地做出決策。

第三條建議：建立ISC技術委員會和研究中心。華為大約有8w名研發人員，但是沒有一位是從事ISC研究的。研究中心可以做出ISC發展的3-5年計劃，研究最前沿的技術和實踐。

前面講到了ISC的七個特點，在華為現今的發展中，我認為第八個特點就是：供應鏈安全。包括了網絡安全和實體安全，這些能為華為提供一個生產研發和銷售的保障。

回看整個項目歷程，參與項目的華為團隊成員在分析、理解、制定方案、評估能力等方面都有了很大的提升，并都在之后擔任了華為公司的重要職位。這是我職業生涯中非常重要的一段經歷，希望借此分享給企業的變革帶來價值啟發和思考。

Q1: 當咨詢項目無法復制粘貼標桿企業的經驗時，顧問和客戶都要投入大量資源和工作量，如何向客戶展現價值，讓客戶接受長時間的工作和等待？

A1: 首先，向客戶展現價值是非常難的一件事情。我們很幸運，因為任總對于變革的信念非常堅定，并且告訴高層我們要堅定不移地這樣去做。當時ISC項目的最高層郭總也鼎力推進。企業決策者的決心和信念是推動項目成功最重要的因素之一。

華為是獨一無二的一家公司，當時的要求是大規模進行改造和重建，目標打造一個中國IBM。我不認為這在當時是最好的方式，如果是我，可能建議是把超大型項目進行分解，一個個項目持續推進，比如先按1年或2年的目標來做，采用5-10人小團隊的形式，可能效率會更高。

但是這也需要平衡和思考，很多事情是很難在幾個月之內看到效果的，但對于企業來說，他們也不應該花費較長時間去等到價值呈現。

Q2: 在變革中，華為的堅持很難能可貴。我們作為客戶在變革項目完結后，如何能夠長期保持變革的決心，把所有員工都動員起來參與其中？

A2: 在變革中，咨詢顧問最大的作用是給予建議，并加快變革的速度，最終變革100%實施是要靠企業自身去完成的。IBM給華為設定的目標很明確，是要求最精英的團隊參與到ISC項目中，不僅對顧問要最高的期望，客戶自己也要組建一個高素質的團隊去完成項目。這樣才能在顧問離場后，自己扛起變革的大旗。第二點就是匯報對象，如果企業的最高決策者參與其中，并有著堅定的信念和決心，方能使項目走向成功，并且帶動所有的企業成員持續走下去。

Q3: 為什么華為要做IPD和ISC變革的項目，這兩個項目在當時花費高昂，這樣的投入和產出比值不值得？如果客戶想要開啟變革項目，需要預先做哪些準備？

A3: 華為當時的研發投入是在不適合中國市場的技術上，這迫使華為開始了全球擴張。這個過程需要標準化的產品+大規模量產。流程變革在當時是非常有效且迫在眉睫的。此外，任總的愿景是要建立一家世界級的公司，他具有非常長遠的戰略眼光，并且相信華為可以發展成為一家10億美元的公司。選擇IBM則是因為它擁有當時全球最領先的研發和集成供應鏈技術。除了IBM的幫助，華為的成功更依靠它自身的堅持。

我認為企業開啟變革時，最重要就是最高層的管理人員一定參與其中，并擁有堅定不移的信念和對合作伙伴的信任，這是項目成功的關鍵！