在剛剛閉幕的兩會中，民營經濟發展成為中外記者關注的話題。

李強總理在答記者問中表示，中國的民營經濟的發展環境會越來越好，發展空間會越來越大。國家將在新起點上大力營造市場化、法治化、國際化營商環境，平等對待各類所有制企業，依法保護企業產權和企業家權益，促進各類經營主體公平競爭，支持民營企業發展壯大。從發展空間看，中國具有超大規模的市場需求，還有很多新領域新賽道有待開拓，都蘊藏著巨大的發展機遇。民營經濟一定是大有可為的。

 

當前國內的消費市場呈現快速恢復態勢，全國消費相關行業收入增長12.2%，全國實物商品網上零售額增長14.5%。中國企業終于越過寒冬，迎接暖春。

紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質。在經濟復蘇向好的形勢下，成長型企業如何持續盈利，實現跨越式發展，成為行業標桿企業？

企業轉型升級三大挑戰

持續創新，方能基業長青

彼得·德魯克說，“創新是唯一能造就一個持續和健康發展的經濟的工具”。如今，創新已成為企業生存與發展的必要條件。

在現實的商業環境中，一項創新可能會迅速被競爭者模仿，企業所提供的產品或服務將會越來越相似，從而失去差異化優勢。隨著經濟全球化、國內經濟進入新常態，這一情形變得尤為突出。

因此，企業要想在市場中長久發展，保持持續創新的能力成為一種挑戰。

從外部環境上看，企業對市場變化的及時感知，如消費者偏好、行業競爭格局、政策紅利等諸多因素，都是企業持續創新的挑戰。

從企業內部管理上看，無論是商業模式、企業管理，還是產品形態、銷售策略，都面臨著持續推陳出新的挑戰。其挑戰在于：持續創新是企業技術、管理和市場創新的持續動態有機整合，并且只有這三方面相互融合、優勢互補，才能最有效地促進企業在動態的市場環境中持續創新。

生態布局，構建商業模式閉環

隨著百度、阿里、騰訊等互聯網商業帝國的崛起，以互聯、共享、跨界為主要內容的互聯網思維進入迅速釋放到各行各業。

曾經被結構化細分的專業變得越來越模糊。尤其，企業進入一定規模后，不能再局限于單一產品的創新，要將觸角深入平臺和生態。平臺化經營，拓展業務，打造更多具有相關性的產業，相輔相成，形成范圍經濟。

某視聽科技領軍企業曾經是以LED顯示和照明應用為重點業務的跨國集團，做到行業領導者后，整體盈利空間逐漸觸頂。面對困境，集團在戰略執行過程中引入百思特咨詢，重新定義企業。

項目將并行經營的四大業務有機融合，打造新的“文化科技+金融”商業模式。戰略實施后，客戶集團市盈率與市值增長速度遠超整個創業板的平均速度。

持續造血，打造人才供應鏈

管理不在于知，而在于行，在于將企業戰略落地執行，在此過程中，人才是最為寶貴的資源。

從長期來看，企業需建立有效的內部人才供應鏈。需要系統考慮企業的人才供應與需求，整合人才管理各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理與柔性管理，實現人才供應鏈一體化運作。

最終目標是實現人才隊伍建設的動態優化，為企業的長足發展提供源源不斷的能量。

四大管理方法助力企業跨越式發展

戰略執行要堅持以客戶為中心

事實上，很多有一定規模的企業，已經有相對明確的戰略目標，擺在它們面前的主要是戰略執行問題。在戰略執行的過程中，首要的是重塑作戰邏輯，調整作戰方式。具體來說，要回歸為客戶創造價值的整個作戰邏輯的主線，并從需求、研發和市場推廣三處入手。

需求邏輯。企業要重新識別、理解和管理客戶的需求，建立需求管理體系，要從單點作戰變成企業內部系統性的協作。中小企業的產品是靠老板和研發部門的判斷和決策，然而大企業，特別是在向千億市值跨越時，需要挖掘出最了解市場需求的邏輯，以此決定產品結構和產品創新。

研發邏輯。研發不再停留于技術，要跟銷售人員一起了解市場需求。以華為為例，任正非強調技術工程師要兼具商人思維和利潤邏輯，堅決不研發“賣不掉的世界頂尖水平”。華為在全球布置了數萬名售前工程師，準確把握海外市場的真實需求，打有準備的仗。因此，實現近二十年的高增長。

市場推廣邏輯。多產品線多事業部的推廣要建立集成化的管理方式，構建以客戶為中心的端到端的營銷體系，打通運營和交付體系，統一作戰。

打通人才供應鏈，為企業賦能

作戰邏輯打通后，需要人去執行落實。企業要實現市值的跨越增長，人才供應鏈必然會出現缺口。人力資源的重心也應該由人向全面提升人實現的業務價值轉變。套用任正非的一句話：“不懂業務的人力資源都要干掉！”

一說到人力資源，就離不開領導力建設。企業的領導力建設要實現人與業務的完美匹配，保持人才可持續供應。有些企業就是運用讓存量的人做增量業務，讓新進的人去做存量業務的方式達到了這一點。

企業在優化領導力建設時，普遍容易走進以下幾個誤區：

· 忽略需求結構，片面強調提升領導力。在建設領導力之前，首先得明確領導力需求，并構建需求結構模型，后面才是選才培養的問題。

· 建設方式粗放，功利性倚靠素質模型。領導力課程滿天飛，短期培訓在企業內部風靡。但真正的人才需要在實戰中長期訓練，至少培育三至五年的時間，華為內部的輪崗機制就是最佳范例。

· 老板不親自抓領導力建設。人力資源部門的格局和視野有限，難當領導力建設的重任。同時，有些企業的人力資源部門地位一般，執行時困難重重。因此，老板應親自抓領導力建設問題。

注重文化輸出，讓企業更加開放包容

德魯克認為，管理是一種客觀職能，它取決于任務，也取決于文化條件，從屬于一定社會的價值觀念和生活習慣。因而，企業文化在企業管理中發揮著關鍵性的作用。

如果說百億市值企業的文化是內循環，側重管理；那么千億市值企業則是文化輸出，注重外延的打通。

這也意味著，企業的文化氛圍需要更開放和包容。

從企業文化的內涵上說，千億市值企業要更加務實，把客戶需求納入企業文化。

從企業內部看，企業文化的建設需要抓入口，即從新員工抓起。當企業規模越來越大，員工規模和流動性變大，文化容易被稀釋。因此，新員工文化建設與宣導不能草率。

華為成功的其中一個很重要的因素就是，每個新員工都要經過一個月的文化灌輸，從一開始就成為真正的華為人。

用流程固化優秀經驗，為企業增值提速

企業一旦做大，面臨著多部門之間協同增效的問題。華為、海爾、騰訊等國內企業之所以優秀，特別重要的一點是企業管理的基本點、流程化的基本面已經固定，各有各的作戰邏輯和規定動作。

由此可見，流程管理的重要性不言而喻。

曾有一家客戶企業在建筑與城市建設綜合服務領域名列前茅，過去限于規模，業務多以具體項目為主。后來，隨著業務量、規模迅速提升，高管帶團隊做項目的方式已無法承載。

因此，集團國際事業部攜手百思特啟動咨詢項目，從邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到企業目標的實現，都通過流程把它裝載起來。

如此一來，開拓新的國家市場時，專業隊伍按照一套跨行業市場流程去評估和執行，包括如何識別并進入海外市場、怎樣拓格局等。

流程的實施，使企業高管和高端資源從細小的業務環境中解放出來，得以去考慮國家之間的戰略布局。流程管理讓企業對關鍵人物的依賴性大大降低，從而可以極大地提升工作效率，為企業增值提速。

結語

企業掌舵者在驅動發展的過程中發揮著關鍵性作用。如果說百億市值企業的企業家是一名戰士，沖在前線；那么千億市值企業的企業家必須是元帥，負責掌握方向、配置資源、踩剎車，讓員工去實現企業目標。

這要求企業的掌舵人要把握航線，時刻宏觀調控航行方向，千萬不能用“戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。

如何突破發展瓶頸，尤其是要實現從百億市值到千億市值的跨越式發展的大企業，需要在戰略制定、戰略執行、人力資源建設、領導力建設和流程管理等方面不斷變革，構建持續盈利的內部實力。