作者：倪季青  百思特咨詢集團企業雙效提升咨詢BU總經理，資深顧問

              近30年一線管理實踐及咨詢實戰者

 

今年是“十四五”收官之年，企業一方面在總結“十四五”工作，同時在緊鑼密鼓地開展“十五五”規劃編制工作。當下，變亂交織的外部環境，“內卷”新常態下，企業該向何處去，以期實現可持續、更高質量的發展？

 

結合對一些企業出海案例研究及出海規劃實踐，筆者從政策、市場、資源、風險等維度論證“十五五”期間企業出海的必要性，并借鑒外資企業經驗提出六大戰略啟示，最終指出高質量轉型是出海的核心方向。

 

一、“十五五”期間，政策引領與市場驅動是企業出海的雙輪引擎

 

 

首先，出海是企業貫徹執行國家重要政策之舉。從政策導向來看，我國一直堅定不移地推進高水平對外開放，積極推動“一帶一路”建設。此外，區域全面經濟伙伴關系協定（RCEP）的生效實施，進一步降低了區域內貿易和投資壁壘，為企業開拓亞太市場創造了有利條件。在政策的引導和支持下，企業出海/國際化迎來了難得的戰略機遇期。

供給側改革、“一帶一路”、雙循環等政策共同推動中國企業從“代工出口”走向“標準輸出”，最終實現全球價值鏈掌控。“一帶一路”沿線國家是大多數企業出海的主航道、企業出海是“一帶一路”倡議的核心實現路徑，通過基建輸出帶動，逐步實現生態構建；雙循環是企業出海助推器，企業出海是雙循環戰略的全球化延伸，通過內外聯動實現全球資源配置；供給側結構性改革推動產能優化，為出海企業提供了技術升級和品牌輸出的基礎，企業出海是供給側結構性改革成果的檢驗場，通過產能優化到價值躍升，構建長期壁壘和護城河。在國家宏觀政策層面，“十四五”對央企出海沒有明確要求，但“十五五”出海有具體要求及指引，對其他類型企業有參考借鑒價值。

圖1：企業出海與國家政策之間的關系示意

 

其次，企業出海是拓展市場空間的戰略選擇。隨著國內市場競爭日益激烈，眾多行業呈現出飽和狀態。中國企業聯合會發布的《2024中國企業發展報告》顯示，國內部分傳統制造業產能利用率已降至70%以下，市場增長空間有限。此時，海外市場廣闊的發展空間為企業提供了新的增長機遇。東南亞、中東和拉美等地區經濟快速發展，非洲年輕人口眾多、人口紅利優勢明顯，消費市場不斷壯大，對各類產品和服務的需求持續增長。福耀玻璃、三一重工、國軒高科、上海電氣、中國建材等企業，海外市場營收占總營收的比例較高，成為推動企業增長的重要動力，貢獻了較好的利潤。

再次，出海是優化資源配置的必然要求。出海能讓企業在全球范圍內獲取優質資源。例如，在技術資源方面，歐美等發達國家在高端制造、信息技術、生物醫藥等領域擁有先進技術。通過海外投資、并購或合作，企業可以獲取這些先進技術，提升自身技術水平。如吉利收購沃爾沃，不僅獲得了其先進的汽車制造技術和研發團隊，還借助沃爾沃的品牌影響力，提升了自身在全球汽車市場的競爭力。在原材料資源方面，企業可以在資源豐富的國家或地區建立原材料供應基地，確保原材料的穩定供應，并降低采購成本。

 

最后，通過出海分散企業經營風險。單一市場經營會使企業面臨較大風險，如政策變化、經濟波動、市場需求變化等。國際化經營可以幫助企業分散風險，降低對單一市場的依賴。以2020年疫情為例，國內市場受到沖擊時，許多國際化企業通過海外市場的穩定運營，彌補了國內市場的損失。聯想集團在全球多個國家和地區開展業務，疫情期間，雖然中國市場業務受到一定影響，但在歐美等海外市場，由于遠程辦公和學習需求的增長，其電腦產品銷量大幅提升，保證了企業整體業績的穩定。

 

綜上所述，企業出海是服務國家戰略指令的使命驅使、突破內需增長瓶頸的現實需求；企業出海是保障國家戰略資源供應與技術升級的安全考量、提升產業鏈韌性規避單一市場風險的必由之路；企業出海是對標全球一流標準、提升全球影響力和話語權的內在要求。

 

基于政策與市場的雙重驅動，企業出海還需借鑒歷史經驗，避免走彎路。

 

二、外資經驗對“十五五”中國企業出海的啟示

 

 

改革開放初期，歐美日韓企業以精準戰略布局搶占中國市場，其經驗對“十五五”期間中國企業應對全球復雜環境具有重要借鑒意義，核心可濃縮為六大維度：

 

1、深度本地化：從“產品輸出”到“生態嵌入”

參考經驗：外資企業將中國視為“本土”而非單純市場，生產本地化、研發本地化和營銷本地化。豐田汽車在天津帶動配套企業形成產業集群，實現 80%零部件本地化；寶潔設立中國研發中心，針對東方膚質調整產品配方；肯德基推出油條等中式餐品，適配家庭消費場景。

 

2、綁定目標國“發展剛需”，借勢政策紅利

參考經驗：外資精準捕捉中國政策窗口：三星借力“電子信息產業升級”在中國多地設廠，享受稅收優惠；西門子綁定“城市基建爆發”需求，成為軌道交通核心供應商。

 

3、產業鏈集群：從“單打獨斗”到“生態協同”

參考經驗：外資以“龍頭帶配套”形成集群。臺積電在上海帶動上下游企業入駐，將供應鏈響應時間縮短至2周；大眾吸引博世等配套供應商，降低整車成本40%。

 

4、長期主義：積累“信任資產”對沖風險

參考經驗：外資以耐心構建長期優勢。沃爾瑪前 10年持續虧損，最終憑借物流與采購體系成為零售巨頭；西門子通過免費培訓管理人才，塑造“技術可靠”品牌形象。

 

5、靈活合作模式：降低市場準入門檻

參考經驗：外資以合資/聯盟突破限制。通用與上汽合資，5年內銷量破50萬輛；微軟與中科院成立合資公司，規避輿論風險。1992年中、韓兩國正式建交以后，韓國三星陸續在中國設立了大量企業，現在大量的企業撤出了中國，這是后話。三星曾一度將“中國三星”視為集團第二個全球總部，在中國的子公司大多是“8020”股權比例的合資企業，其中三星集團占比80%，當地國資占比20%。

 

6、平衡合規與“關系”，構建風險緩沖帶

參考經驗：外資企業既遵守顯性規則又著力建立“非契約關系”。例如，寶潔公司設立公共事務部參與政策修訂，豐田通過賑災強化社會連接。

 

總之，當年歐美日韓等外資企業成功的核心是“以對方邏輯重構戰略”。中國企業“十五五”出海需摒棄“國內模式復制”，基于目標國家或區域產業所處階段、文化與政策，從“走出去”升級為“扎下根”“融進去”，成為本地產業鏈、供應鏈生態的有機部分。

 

三、“十五五”期間，中國企業出海應聚焦高質量轉型，回應現實痛點

 

承接產業轉移是次發達地區發展的契機。產業在地區之間轉移是一國工業化過程中常見的現象，主要出現在加工制造業行業內。改革開放初期，歐美日韓等外資企業搶灘中國，本質上是中國承接了這些發達國家的產業轉移，發達國家相比較當時的中國，客觀上存在經濟、技術方面的優勢勢能。如今的中國企業出海，同時面臨東南亞、非洲、拉美等新興市場和歐美日韓等發達國家市場的雙重選擇。

 

當前中國企業出海已進入“深水區”：一方面，傳統勞動密集型產業（如紡織、家具）面臨東南亞、墨西哥等地的低成本競爭，利潤空間壓縮；另一方面，新能源、數字經濟、高端裝備等高附加值領域（如光伏、鋰電池、電動汽車）雖占據全球領先地位，但頻遭貿易壁壘（如歐盟碳關稅、美國《通脹削減法案》補貼限制）、合規風險（如數據安全、ESG標準等）和供應鏈斷鏈威脅。

 

對于企業自身發展而言，出海也是提升競爭力、實現高質量、可持續發展的必然選擇。在全球化的浪潮中，越來越多的中國企業正勇敢地揚帆出海，一個普遍的共識是：跨出國門只是出海的第一步，真正融入海外市場，乃至在其中占據一席之地，是一項充滿挑戰性的任務。企業出海不僅是地理范圍的簡單擴張，更是技術能力、品牌價值、規則話語權的全面提升，需要系統性實現戰略升維、風險破局和生態重構。

 

海外市場洞察、制定出海戰略規劃以及選擇出海目的地、出海模式等，都是非常專業且復雜的工作，不能僅憑模糊判斷或者主觀感覺，除了企業自有資源能力以外，很多方面是企業本身不具備的，必要時候需要借助外部專業咨詢機構的力量，中國企業眾多企業的實踐，充分印證了這一點。

 

在全球經濟深度融合的當下，即將開啟的“十五五”時期（2026—2030 年），對中國企業而言，出海不再是一道可做可不做的選擇題，而是關乎生存與可持續發展戰略必答題，企業需要盤點自身資源能力的優劣勢、分析外部環境的機遇和挑戰、行業標桿經驗與教訓等，從而在作答過程中系統性做出專業選擇。