二十余年變革歷程的背后，是華為人從上至下堅定不移謀求發展的決心和信念。變革不止帶來新理念，構建新體系，也讓華為在積累實踐中發展出自己的變革能力，面對任何環境都展現出強大的韌性和頑強的生命力。

Q1:  您認為華為變革成功的因素有哪些？

Joseph:  最重要的因素是決心，特別是來自公司高層的決心，這其中很多來自任正非先生和他的團隊。像郭平先生，我在華為的第一任領導；他是 ISC 和許多變革項目的發起人。還有梁華先生，他也是我在 ISC+ 項目的領導。即使這些項目延續了 10 年甚至20 年的時間，華為一直保持著這種程度的決心，這種自上而下的決心是非常獨特的。

 很多企業特別是西方的企業，會用很長的時間來思考3個月內能達到什么結果，但變革很難在3個月內取得成果。大家都試圖找到捷徑和更快的方法，以及成本更低的方法來做到這一點，但這需要一個過程。華為能夠成功，是因為他們同時具有決心和耐心。

Q2:  華為擁有什么樣的變革能力？這種能力能否應用在其他企業的變革中？

Joseph:  華為通過將公司內部的變革制度化，發展出了自己的變革能力。這不是五年做一次的事情，而是他們持續在關注的事情，并且讓整個部門都專注于此。

 判斷一個想法的好壞，何時該進行到下一步，直到最終完成目標，是一種強大的變革能力，中大型企業都可以從中學習和借鑒。這是一個從 IBM 內部到華為已經發展了約 25 年的流程；在這段時間內，它不斷被完善和精進，并經過驗證是有效可實施的，這值得很多中國企業去學習。

你可以用不到華為投資的 1% 的成本，達到 90%為客戶定制方案的效果。這些流程可以應用在ISC、IPD、LTC、HR等項目上。所以中國企業可以通過咨詢的方式直接學習到華為的成功經驗。

Q3:  華為的成功經驗給中國企業帶來了很好的示范，您覺得其他企業在學習華為的時候有哪些方面需要特別關注的？

Joseph:  我認為學習有不同的層面。最基礎的就是流程中的機械性（運作），比方說如何將流程集成到 IT 系統中，如何理解客戶，如何創造價值并專注于做正確的事情。我將這些稱為事物運轉的機械化學習，無論財務、供應鏈還是研發都是如此。

另外一點就是華為領導層的雄心壯志，其他企業往往只關注快速的結果。我認為很多公司可以從華為的雄心和耐心中學習。因為如果你沒有這種雄心和耐心，就無法把變革推行下去。

Q4:  您認為變革給企業帶來什么價值？

Joseph: 談到咨詢的價值，大家首先要了解，顧問實際上并不是完成工作的人，客戶必須自己完成最后的步驟。

顧問的價值之一是豐富的經驗。他們曾與大型跨國企業、中型公司、小公司，甚至也許只有十個人的創業公司合作過，在企業經營管理方面積累了豐富的經驗。他們可以通過這種經驗去滿足不同客戶的特定需求。

如果只依賴一個內部團隊，可能會存在經驗不足的情況。也許團隊成員只在一家或兩家公司工作過，或者他們以前從未部署過類似的解決方案。即使現在的華為也是（這樣），幾乎所有人都只在華為工作過。他們沒有在其他公司工作過，所以他們缺少某種經驗。

顧問的另一個重要價值就是速度。作為顧問，我們需要將自己掌握的知識和方法快速輸出到客戶的頭腦中，幫助他們推動到下一個步驟，并完成最終的部署。

Joseph Smith先生與百思特管理咨詢集團董事長張正華先生，在華為變革期間分別擔任IBM和華為的項目經理，時隔二十余年再回憶華為變革歷程；華為在創造歷史的過程中不斷豐富變革的價值與意義，也為中國企業管理帶來戰略思維的新格局。

張正華：很高興 Joseph今天能到百思特總部來，我們很榮幸你以首席變革顧問的身份加入百思特企業變革研究院。你在華為20年咨詢和管理的經驗一定能為為中國企業管理的成長進步提供很多幫助。

在20多年前，我們分別作為IBM和華為的項目經理，共同經歷了華為的變革項目，Joseph是IBM在華為的第一位顧問，與任總有過多次面對面的交流，可以跟大家分享一下你印象最深刻的打動任總的一次交流嗎？

Joseph：在我剛到華為只有五周時，就為任正非先生做了第一次報告。當時是1999 年，這份報告的匯報對象是任正非先生和大約 70 名高層管理人員。匯報持續了大約 20 分鐘，內容IBM的一些初步發現。

起初我以為任總很生氣，因為他站了起來，開始敲桌子，指著不同的人，我想我犯了一個很大的錯誤。但實際上，他對這份報告感到非常興奮。我了解到他正在以一種興奮的方式與他的團隊交談，說華為必須進行這樣的變革。

張正華：當初華為在變革的時候成立了非常龐大的項目團隊，隨著變革深入的推進，顧問的隊伍也日益壯大。我們常常能看到顧問們在單獨的會議室里開會和討論，在幫助在華為的變革過程當中，也一定遇到了很多挑戰和困難。當時作為顧問來說，您認為遇到最大的困難和挑戰是什么？

Joseph：對于任何變革項目來說，最大的困難是向人們展示變革項目的愿景。你必須在變革項目的每一階段都保持這種愿景。在開始之前設定愿景很重要，之后的每個階段，你都離實施和落地越來越近，但即使在將要結束的時刻，你仍然要把你想實現的愿景展現在每個人面前。變革中對我來說最大的挑戰，是人而非技術。你必須先贏得人心，才能讓大家共同前進。

張正華：任總非常重視華為的變革項目，也非常有決心，把當初華為的一批高管和一把手都調到了變革的項目團隊中，還有許多的業務主管也脫離業務線，直接專職參與到變革工作中。我們發現像華為這樣以一把手為主導，各個業務板塊領導專職參與到變革項目中的企業非常少，當初IBM是如何推動任總下定這個決心的？

Joseph：在我看來，IBM并沒有真正制定計劃。我們只是幫助華為他們想要建立的體系，也就是IPD和ISC兩個項目。但我們是一個很幸運的團隊，因為IBM和華為很快就建立了高度的信任。特別是從我的角度來看，作為一個外國人，第一次在中國工作，我很擔心我們是否可以一起建立團隊和友誼。但我們在很短的時間內就建立了相互信任的關系，這對指導未來的項目非常重要，因為項目總會出現各種問題，解決這些問題的唯一方法是一起努力，并以一種互相信任的方式去解決問題。

張正華：IBM加入華為的變革團隊后，告訴了我們變革要成功，整個團隊必須要成為一個學習型的組織。IBM在咨詢的過程給華為帶來了很多理論、方法論及模型。在ISC的項目中引入了SCOR模型，您覺得在20多年后的今天，SCOR模型對于華為供應鏈還有怎樣的作用，對于中國企業在做供應鏈變革有什么獨特的價值？

Joseph：我們介紹給華為的很多的方法論和理念，有一些甚至對當時的IBM來說都很先進。華為獲得了很多最新的模型和概念。SCOR模型是我在2000年4月引入華為的模型，這是 1996年才創造出來的，那時只有3年的歷史。IBM作為一家公司參與其中，將KPI指標納入了SCOR模型中。我們基本上是為了回答一個關于KPI的問題：如何對標華為和其他企業的 KPI？SCOR模型的作用是對標和流程對比，很多其他的企業也有這些標準流程，這會給華為帶來信心。

張正華：華為的變革是以流程再造為主線條，同時基于流程再造驅動組織的重組和優化；另外就是以流程決定IT的方式，推動華為的IT系統不斷升級和改造。從華為20多年的供應鏈變革歷程中，從ISC到ISC+，您圍繞流程再造，給IT系統和數字化體系支撐也做了很多規劃。數字化轉型已經是當前中國企業變革的主流，可以跟大家分享一下華為ISC集成供應鏈變革歷程中數字化轉型升級的經驗嗎？

Joseph：最初的ISC是基于流程的。所以我們重新設計了流程，使用的是由我和我IBM的領導Gary開發的PEBT和Method Blue，用來幫助業務變革的工具包。像SAP和Oracle這樣的公司會投入數十億美元來開發這個軟件，因此許多企業都會使用它。在那之前，很多公司都在做自己的軟件，價格昂貴而且質量不高。我們的想法是將業務變革和軟件包放在一起，整合流程和數據，這仍然是企業要做的重要事情。隨著技術的發展，我們有了人工智能、機器學習、數據分析等新技術，以及由4G和5G驅動的許多不同的小型技術，都可以讓供應鏈使用。

張正華：Joseph把我帶回到了20年前華為變革項目的場景，你剛才提到了PEBT和Method Blue，華為在這個基礎上自己開發了Method PAS。

非常榮幸也非常高興Joseph作為百思特首席變革顧問加入百思特變革研究院，你的經驗不僅在過去給華為帶來了價值，未來我們一定能夠攜手為更多的中國企業帶來管理經驗和思維，幫助中國企業以變革謀未來！