人人都在談戰(zhàn)略，但究竟什么是好戰(zhàn)略？怎樣制定和落實一個好的戰(zhàn)略？

當前，經(jīng)濟環(huán)境已從變動的 VUCA 時代走向焦慮的 BANI 時代，同時全球格局正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，AI 人工智能也給企業(yè)帶來了未知的沖擊。在此語境下，企業(yè)更急需樹立戰(zhàn)略共識，制定正確的戰(zhàn)略以應對新的機遇與挑戰(zhàn)。

被《經(jīng)濟學人》評價為“當今25位具世界影響力的管理思想家之一”的理查德·魯梅爾特，在其作品《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》中厘清了企業(yè)戰(zhàn)略定位的標準與現(xiàn)實，多年來影響了全球諸多企業(yè)家的管理實踐。2023年6月6日，值其全新力作《好戰(zhàn)略, 壞戰(zhàn)略2》出版之際，中信出版集團特邀魯梅爾特教授本人，與中歐國際工商學院戰(zhàn)略學教授陳威如展開了一場深度對談。

在本次對話中，兩位戰(zhàn)略學家從自身研究經(jīng)驗出發(fā)，廣泛結(jié)合中外企業(yè)的管理實例，剖析了當前企業(yè)戰(zhàn)略的難點與痛點，更為廣大企業(yè)領導者指引了一條制定“好戰(zhàn)略”的實用路徑。

一、戰(zhàn)略，從診斷癥結(jié)開始

1.做戰(zhàn)略，首先關注核心挑戰(zhàn)

魯梅爾特：幾年前，我曾以一種十分傳統(tǒng)的方式教授戰(zhàn)略以及進行戰(zhàn)略咨詢，我通常告訴企業(yè)家們，“你應該在具有優(yōu)勢的領域競爭，這是最基本的理念”。然而，當我服務的企業(yè)越來越多，并同時開始與大學和非營利性組織合作后，我逐漸意識到，這種戰(zhàn)略觀存在很大的局限。關注優(yōu)勢，并不一定能導向結(jié)果的成功。

《好戰(zhàn)略, 壞戰(zhàn)略》

理查德·魯梅爾特/著

中信出版集團2011年出版

2011 年我出版的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》頗受好評，尤其“壞戰(zhàn)略”這個概念引起了諸多讀者的共鳴。我在書中強調(diào)：一個壞戰(zhàn)略最主要的問題在于，它無法識別組織發(fā)展的障礙，也不能具體說明為貫徹該戰(zhàn)略將采取的行動，并最終無法發(fā)揮效用。這些看似宏大確實際無用的“壞戰(zhàn)略”，卻常常在企業(yè)中存在。

 

而在最近的這本書《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》中，我進一步提出了“基于挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略”這一概念，即制定合理戰(zhàn)略的關鍵，是真正關注發(fā)展中的癥結(jié)與挑戰(zhàn)。“癥結(jié)”（英文：Crux）一詞來自攀巖，是登山的一個術語，意思是攀巖線路中最難的一步。而攀巖的基本原則是，除非你能征服最難點，否則不要攀登。制定戰(zhàn)略也是如此，并非所有的挑戰(zhàn)都很重要，也并非所有的挑戰(zhàn)都能克服，作為管理者，我們必須要尋找那些一旦解決，就可以使組織真正取得進展的障礙。

 

因此在我看來，從診斷問題開始制定戰(zhàn)略，是一次重要的管理理念創(chuàng)新。它同時也是一種從微觀層面看待問題的方式，不僅能夠優(yōu)化我們的管理手段，還能賦能于個人的事業(yè)、生活。從癥結(jié)入手，讓我們的戰(zhàn)略制定不再是做計劃與喊口號，而是著眼于真正的挑戰(zhàn)，并采取實際行動來解決它。這也正是我寫下《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》本書的初衷所在。

《好戰(zhàn)略, 壞戰(zhàn)略2》

理查德·魯梅爾特/著

中信出版集團2023年5月出版

2. 好的戰(zhàn)略，離不開對底層需求的洞察

陳威如：首先，非常高興能有機會與魯梅爾特教授進行交流。他就像是我們戰(zhàn)略學中的一個前行者，指引著許多這一領域的年輕學子。此外，圍繞“好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略”的話題，我也想談談我自身的見解。

 

在發(fā)表了《平臺戰(zhàn)略》這本書后，我在阿里巴巴菜鳥網(wǎng)絡里服務了幾年，深耕于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化戰(zhàn)略的研究。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)共同的問題：管理者或許投入很大的成本引進了一個信息化系統(tǒng)，希望實現(xiàn)降本增效或者業(yè)務創(chuàng)新。但最終的結(jié)果是，一方面員工沒有使用該系統(tǒng)的積極性，另一方面業(yè)務也沒有實際的增長。我總結(jié)，這類數(shù)字化戰(zhàn)略的失利主要在于企業(yè)并未真正洞悉消費者的底層需求。我們要從客戶未來可能的需要來導引自身業(yè)務的創(chuàng)新，再進一步優(yōu)化組織的機制與文化，令員工愿意跟隨業(yè)務邁向更好的未來，技術在此過程中只是輔助實現(xiàn)目標的工具。

魯梅爾特教授剛剛提到，好的戰(zhàn)略應該從解決癥結(jié)開始，于是在此我想分享一個企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例——“寶島眼鏡”。這家國內(nèi)頭部的眼鏡企業(yè)從2000年開始就一直在嘗試用信息化與數(shù)字化創(chuàng)新自己的業(yè)務，他們嘗試過線上銷售、私域營銷等等，但都沒有解決行業(yè)發(fā)展的痛點。那么寶島眼鏡的“癥結(jié)”究竟是什么呢？首先，配鏡是一個低頻行為，即便做再多的獲客營銷，商品的復購率也不會有本質(zhì)提高；賣鏡片鏡框產(chǎn)品的毛利高但店面租金成本與人力成本也高。此外，眼鏡行業(yè)消費者的底層本質(zhì)需求是“為了讓自己不戴眼鏡或度數(shù)不再增生”，或者說保證視力的明亮健康與日常生活的便利。

而這兩點關鍵問題，最終被寶島成功捕捉到了，他們于是引進了一種名為“眼底照相機”的設備，包含云計算、人工智能視圖等新技術，能夠定期幫助客戶前來檢測自己視力的健康。這一方面創(chuàng)造了增量收入，提高消費者來店頻次與粘度，還把專業(yè)的驗光師的價值升級，幫助消費者尤其是青少年的近視管控起來。不難發(fā)現(xiàn)，寶島數(shù)字化成功的核心在于它洞悉了消費者的底層需求，也就是魯梅爾特教授所說的“解決之后便會有發(fā)展”的那項挑戰(zhàn)。想要實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新與增長，光靠隨波逐流是不行的，企業(yè)家在定戰(zhàn)略時，必須關注發(fā)展問題的關鍵。

《平臺戰(zhàn)略》

陳威如、余卓軒/著

中信出版集團2013年出版

二、變局之中，戰(zhàn)略要立足當下

問：兩位剛剛分別從理論和實踐的層面闡述了好戰(zhàn)略的實施要點。然而回看當前的市場，在外部環(huán)境迅速變化且充滿不確定性的情況下，“快”、“變”、“搶”似乎已經(jīng)成為主流，這似乎與長期戰(zhàn)略有所沖突。那么變局時代，究竟企業(yè)應該把握哪些戰(zhàn)略要點？

 

3. 守住初心，錨定戰(zhàn)略

陳威如: 我想告訴各位企業(yè)家的是，越是在快速變化的世界里，越要錨定好自己的初心跟戰(zhàn)略定位。我見過許多企業(yè)跟著潮流、風口嘗試過多種跨品類跨品牌的業(yè)務，但最終也沒有形成實際的業(yè)務增長。其實，關鍵原因還是他們沒有站在企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)上思考自身的核心問題。

在我看來，一個好的戰(zhàn)略應該擁有更高維的視角，通過企業(yè)自身的革新來賦能和引導合作方與消費者。即便外界變化再多再快，也明確自己的業(yè)務初心，找到“癥結(jié)”并解決它，而不是一味地隨波逐流。

 

4. 切勿過度追逐長期目標

魯梅爾特：接著陳教授所說，我還想提出一個不常見的觀點，那就是不要迷信長期戰(zhàn)略。

 

在某些特殊情況下，我們必須考慮得長遠些，例如建設大壩、核電站等等。然而大部分企業(yè)都不會涉獵這么復雜的工程。所以在戰(zhàn)略上，我們并不需要看那么長遠，因為也沒有人能夠看得那么長遠。在此我要解釋的是，我并不是反對長期主義，反而認同陳教授所說，企業(yè)需要在分析市場和客戶等不斷變化的競爭要素時具有長遠的戰(zhàn)略眼光，但我們不是隨時都要制定長期戰(zhàn)略。

 

我之所以反對過度追逐長期戰(zhàn)略，是因為很多時候，我們的長期計劃是與解決當下的癥結(jié)相沖突的。某些企業(yè)興致勃勃地給未來5年定下了長期戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)當下根本沒有匹配的人才和資金實力去實現(xiàn)它。而那些真正亟待破解的“癥結(jié)”卻又因為組織內(nèi)部的層層阻攔而被壓制或者忽視了。這就是我為什么建議企業(yè)家在變化的環(huán)境中，更應該在短期框架內(nèi)集中處理某些核心問題的原因。

三、如何走出增長困境

問：當前，許多企業(yè)面臨著增長困境，如何在市場中“活下來”成為了主要問題。那么在兩位看來，企業(yè)應該如何擺脫這樣的困境，戰(zhàn)略在這個過程中應該發(fā)揮怎樣的作用？

 

5.所謂戰(zhàn)略，就是做最艱難的事

魯梅爾特：關于這個問題，我想落到戰(zhàn)略這件事的本質(zhì)上來回答。戰(zhàn)略是領導力的問題，無論哪種組織都需要決策者，而他們的職責就是從戰(zhàn)略角度來要求組織成員做一些有難度的事。換句話說，企業(yè)或者組織想要向前發(fā)展，就必須有人來發(fā)號施令、分配權力。

很多人不喜歡這個說法，但事實如此。人在群體中很難擁有解決困難的行動力，這時候就必須有一個領導者來制定戰(zhàn)略，為了破解當下的癥結(jié)，而要求組織嘗試去做自己不熟悉的工作。這樣做一定會導致一些不愉快，然而，當人們不得不改變他們正在做的事情時，總是會有一定程度的痛苦和成長，以及一定程度的歡呼。這就是管理，更是戰(zhàn)略管理的一部分。

所以想要通過戰(zhàn)略來拜托企業(yè)或者組織的困境，管理者的領導力非常關鍵，我們一定要有魄力帶領團隊去找到困難、突破困難。

 

6.保持定力，積極創(chuàng)新

陳威如：魯梅爾特教授從戰(zhàn)略診斷的微觀視角分析了這個問題，而我想先從宏觀視角帶大家一起共同感知這幾年市場環(huán)境的變化，并探究擺脫增長困境的辦法。主要有以下三個層面。

首先是經(jīng)濟大環(huán)境。目前我們確實面對著諸多不確定性。但要知道，所有的經(jīng)濟都是會有周期的，在高速的增長之后我們要如何自處才是關鍵。其二是企業(yè)行為的層面。我觀察到國內(nèi)企業(yè)的一個普遍現(xiàn)象就是容易跟風，看到別人約略成功就快速的跟隨模仿，結(jié)果就是這個行業(yè)很快就供過于求，最后陷入過度競爭對大家都沒有好處。我的建議是，企業(yè)家一定要獨立思考而不是人云亦云，在“癥結(jié)”之上看到他人忽略掉的一些細分市場，并提早在此處布局。最后是管理人員的層面。管理者要保持隨時開放心態(tài)，面對一些顛覆原有認知的新科技、新商業(yè)能夠消化和吸收，并理性判斷進入這種新模式是否靠譜，這也是很重要的戰(zhàn)略遠見。

另外，我也非常認同剛才魯梅爾特教授所說的，企業(yè)家的變革領導力非常關鍵。我在前幾天的課堂上還探討過，柯達跟諾基亞這么偉大的公司，為什么最終也沒有走出他們的增長困境？

所以我還想建議企業(yè)家們關注以下三點。第一是集體的情緒。面對業(yè)務創(chuàng)新和變革的時候，很多員工都會有抵觸或者消極的情緒，這時候領導者就必須要發(fā)揮穩(wěn)定軍心的作用，用冷靜的定力來帶領團隊進行變革。第二是認知的升級。想要調(diào)動員工一同創(chuàng)新的積極性，領導者還要要讓他們也切實地看到業(yè)務創(chuàng)新的未來，才能改變固有的認知和思維方式。第三是行為的變化。改變認知還不夠，我們還需要創(chuàng)建一些機制，讓業(yè)務創(chuàng)新與員工的福祉相關聯(lián)，賦予他們更多的能力與信心，才能帶領全員逐步實現(xiàn)組織變革。

這是我對中國企業(yè)普遍感受到增長困境的一些看法。就像是過去我們的車速度太快了，現(xiàn)在突然下了高速公路，我們必然會產(chǎn)生焦慮，但這都是暫時的。因為你會發(fā)現(xiàn)，下了高速以后，道路依舊四通八達，還有很多美好的世界等著我們探索。

四、技術浪潮下的戰(zhàn)略共識

問：我們都知道，技術已經(jīng)深刻地改變了世界，例如ChatGPT等人工光智能新技術還在不斷迭代更新。究竟技術變革對于企業(yè)來說是機遇還是挑戰(zhàn)？管理者應該如何制定正確的戰(zhàn)略以應對數(shù)智化的未來？

 

7. 數(shù)字賦能平臺，共創(chuàng)共贏

陳威如：其實不論是之前的元宇宙還是現(xiàn)在的AIGC，這些都是猶如再造一個新世界的大工程。我們要清醒的意識到，不是所有企業(yè)都有能力去開發(fā)一套這樣完整的數(shù)智化系統(tǒng)的，實現(xiàn)它們需要耗費巨大的成本。

從我所觀察到的來看，市場上數(shù)字升級賦能平臺的做法可以說是一種良性的發(fā)展趨勢。一些企業(yè)率先試驗了新的數(shù)字化方法，并結(jié)合自身的業(yè)務與技術發(fā)展出了一套系統(tǒng)。然后他們將這個系統(tǒng)平臺化，開放給上下游的合作方甚至同行一起去做升級。這是一種共創(chuàng)互惠的過程，也是非常健康的市場生態(tài)。例如近期的三一重工在自行升級后，又通過樹根互聯(lián)幫助合作方或同行企業(yè)透過物聯(lián)網(wǎng)，大數(shù)據(jù)、云計算來做工業(yè)制造環(huán)節(jié)的升級。

所以在我看來，一種技術趨勢之下，我們必須要在行業(yè)內(nèi)部形成共創(chuàng)合作的意識。頭部的大企業(yè)有能力可以率先打磨，如果能夠把成果開放和平臺化，那么將惠及整個行業(yè)并最終反哺自身。

 

8. 心有猛虎，細嗅薔薇

魯梅爾特：事實上，所有新技術剛出現(xiàn)時都會必定會遭到質(zhì)疑，但我們也看見，最終還是那些勇于嘗試的企業(yè)在這個新領域占據(jù)了一席之地。1998年，我曾在意大利電信集團從事戰(zhàn)略研究工作。那時互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)，市場上對它的看法各不相同，且大部分人依舊質(zhì)疑這項新技術究竟能不能賺到錢。結(jié)果很顯然，只有少部分公司進行了投資，并贏得了互聯(lián)網(wǎng)初期的紅利。

我想通過這個經(jīng)驗告訴大家，但凡你是一個有進取心的企業(yè)家，當看到一項新技術時，你必須為它下注。但需要警醒的是，如果你想從中盈利，還得占領一個與其他人不同的位置，還要創(chuàng)造出一個具有長期競爭力的產(chǎn)品。而這需要我們重視研發(fā)，用專業(yè)的人才和知識來發(fā)展技術，繼而推動業(yè)務的進步，而不是僅僅將營銷和他人的東西拼湊在一起。

 

所以我的建議是，不論是面對人工智能，還是或許更高階的技術浪潮，在戰(zhàn)略角度上領導者一定要做到“有勇有謀”，躬身入局但耐心細心地帶領企業(yè)發(fā)展。這就是我們?nèi)〉眠M步的方式，其中沒有確定性。商業(yè)之所以如此有趣，因為其本質(zhì)是就是在冒險。

五、戰(zhàn)略連貫的重要性

問：在《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略2》中，魯梅爾特教授還強調(diào)了一個重要觀點，那就是在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程當中必須保持行動的連貫，將組戰(zhàn)略、組織與人協(xié)同起來。請兩位分別分享對此的理解與看法。

 

9.打造聚焦的組織

魯梅爾特：努力做到連貫是非常重要的。以IBM為例，幾十年前它曾穩(wěn)坐全球計算機企業(yè)的第一把交椅，但是當小型計算機崛起時他們的困境來了。彼時路易斯·郭士納接手了IBM，他將公司的戰(zhàn)略定位從以技術為中心改為了以客戶為中心，因為他覺得IBM最大的優(yōu)勢就是與全球所有大企業(yè)都有深入合作，而與大客戶打交道的戰(zhàn)略在當時也確實奏效了。

但隨之而來的是云概念和云計算，大公司自己的IT部門并不喜歡云，因為這會導致他們的失業(yè)。于是長期以客戶為中心的IBM此時進退維谷，一方面他們不能不順應云計算的趨勢，另一方面又沒辦法反對大客戶們的要求。最終，IBM不得不在幾年前把自己拆分成了兩家上市公司以專注云業(yè)務的轉(zhuǎn)型。因為他們無法在一家公司內(nèi)部同時執(zhí)行兩個相互矛盾的戰(zhàn)略。

 

從IBM的例子我們不難看出，連貫性就是盡量避免戰(zhàn)略上發(fā)生向左還是向右的沖突。只有一種方法可以保持戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫，那就是打造一個聚焦的組織，圍繞著關鍵的難點設計戰(zhàn)略，然后在資源、組織和人事上進行安排執(zhí)行，這也是一個好的管理者需要具備的能力。

陳威如：是的。從國內(nèi)這么十幾年來的發(fā)展我們也看得出，要把戰(zhàn)略、組織與人良好的匹配在一起，企業(yè)才能進步。過去我們的企業(yè)很大程度上依靠自上而下來執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)管理者下令，團隊直接去做。但隨時市場環(huán)境的飛速變化，許多管理者也無法獨立洞察局勢，他們需要依靠更多的集體智慧。所以我想接著魯梅爾特教授的觀點補充的是，在信息過載的當下，管理者除了要保證戰(zhàn)略的聚焦，還要著力提升員工和組織的整體認知與能力，在保證他們與戰(zhàn)略同頻的的同時，依靠組織與人的智慧來不斷優(yōu)化戰(zhàn)略本身。

六、出海，需要多元視角

問：接下來想替廣大企業(yè)家問一個大家非常關心的問題。隨著秩序的恢復與全球格局的變化，中外有許多企業(yè)都選擇布局出海業(yè)務尋找新的增長點。那么對于跨國企業(yè)的本土化戰(zhàn)略，尤其是海外業(yè)務的人才布局，兩位嘉賓分別有什么建議?

 

10.出海≠移植商業(yè)模式

魯梅爾特：從我的經(jīng)驗來看，這幾十年西方企業(yè)在國際化方面經(jīng)歷了幾個不同階段。首先是設立海外分公司，派一些代表常駐。隨后他們會將實際運營的某些環(huán)節(jié)，制造、研發(fā)、維修等也陸續(xù)轉(zhuǎn)移到國外，還有些大公司甚至就會在當?shù)刂苯愉N售和發(fā)展。這看起來是一套順理成章的進化路徑。然而現(xiàn)實的阻力是很大的，出海的企業(yè)必須要做好多方面準備。首先你要有海外的營銷基礎和技術基礎，其次要保證你的產(chǎn)品能夠迭代。此外，你還必須深入了解當?shù)氐纳鐣宋呐c制度政策。

 

所以，出海業(yè)務絕不僅僅是把你的商業(yè)模式帶到國外的問題。在商業(yè)世界里，我們對于效率、速度、和業(yè)版圖務擴張的追求都是必然的，但企業(yè)管理者就必須在這個過程中具有戰(zhàn)略先見，保證組織內(nèi)部“齒輪”的運轉(zhuǎn)，讓企業(yè)不管在哪個國家與地域、何種趨勢與風口之下都能承受住壓力，解決問題。這也正是管理的意義所在。

 

陳威如：是的，隨著近期環(huán)境的發(fā)展，我覺得中國企業(yè)要做全球化拓展時，也需要更重視這方面的能力。管理者必須要具備多元化的視角，能夠去了解和分析一個地域政經(jīng)情況的變化。比如你布局的這個國家，是更追求自由的市場經(jīng)濟邏輯，還是更看整個國家的共同復興邏輯？員工的工作動機是更傾向于企業(yè)邏輯追求在層級組織的升遷，或者專業(yè)邏輯更重視個人的聲譽，還是社區(qū)邏輯注重社群的情感與認同？這對于我們做生意來說也是很關鍵的。這種視角在學術上被稱為“多重制度邏輯”，能夠避免我們在國際化時做盲目決策。

七、商業(yè)未來的展望

問：最后，想問兩位一個問題作為總結(jié)。在當前的市場環(huán)境下，好戰(zhàn)略究竟怎么制定，會有哪些共性？請兩位嘉賓分別給出你們對廣大中國企業(yè)家的建議。

 

11.共情+社會責任感

陳威如：這個世界確實在飛速變化，我們的經(jīng)驗與認知隨時都有可能被顛覆。因此我想給中國企業(yè)家和管理者的建議是：第一，增加自己的共情能力。因為在這樣的語境之下，企業(yè)不僅僅是純商業(yè)、純?yōu)閭€人盈利的存在，而是一個有社會屬性的組織與集體。只有領導者與員工共情共識，帶給全民幸福感，企業(yè)才會變得更好。第二，企業(yè)還需要進一步為社會創(chuàng)造價值。真正偉大的企業(yè)除了業(yè)務優(yōu)秀之外還能為社會提供活力，不是一味地追求利益，而是貢獻出自己的力量幫助社會一同對抗焦慮。當環(huán)境變好，我們的業(yè)務自然也會更順利。這是我認為當下企業(yè)可以長期發(fā)展的兩個戰(zhàn)略重點。

 

12.想象力賦能未來

魯梅爾特：我要給的這個建議適用于中國和全世界的企業(yè)家，那就是看看你所在的市場中，還缺乏哪些服務，那可能正是新的增長點。

中國在過去30年里實現(xiàn)了顯著的發(fā)展，這在世界上都是前所未有的。但當人們的需求逐漸被滿足，市場顯現(xiàn)出供過于求的趨勢時，我們必須要用更有創(chuàng)造性的思維來解決商業(yè)問題，也就是去尋找那些尚未被滿足，或還未以應有的方式滿足的需求。

有兩種方式：第一是走出去，看看別人是怎么做的。看看世界各地的人是如何從事商業(yè)的，這會給你帶來不一樣的想法與靈感。第二是關注新技術。就像我和陳教授方才提到的，AI正在改變世界，那我們怎么應對？答案是立即行動，去找到新技術與你自身業(yè)務的關聯(lián)，很快你就會發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，也就是新的發(fā)展癥結(jié)所在。破解它，你就會實現(xiàn)新的增長。

最后，我想說的是。大膽地插上想象的翅膀，看看有趣的事情，就像硅谷那些現(xiàn)在馳名世界的人一樣，許多偉大的企業(yè)都始于一個想法。在實現(xiàn)這個想法的過程中，你會接二連三地受挫，但不必擔心，調(diào)整你的戰(zhàn)略，嘗試第二次、第三次，甚至更多，只要你有決心做成這件事就有可能取得成功。

 

而這種創(chuàng)業(yè)精神，就是你在尋找的行之有效的東西。這也是商業(yè)生活中最令人興奮的部分。