文 ︳劉波，百思特組織發展BU總經理、人力資源資深項目經理，企業組織能力轉型升級專家，廣東省管理咨詢專家庫成員，擅長成長期企業組織系統構建和戰略視角的人才供應鏈建設。

本文首發于《世界經理人》雜志2019年09/10月刊

提及績效管理，大多數的企業想必都會有一種“食之無肉、棄之有味”的無力感，也因如此，績效管理也成了大部分企業內最容易被詬病的部分，從它的定位、實施、評價以及優化過程中，幾乎無一例外的都會有雜音。作為從事咨詢工作多年的顧問，筆者也見證并參與解決過大量績效管理過程中問題，從問題樣本分析中，因共識層面引發的對績效管理的不認同以及對評價效果的質疑不在少數。而共識，通常是績效管理的前提與基礎，我們今天談一下由共識引發的績效管理中的問題。

溝通達成共識

最近筆者接觸到一個案例：客戶A是一個細分行業的領軍企業，但近年因產品原因，業績增速放緩。管理者認為產品出現問題的核心原因，在于原有績效考核體系很大程度的約束了研發人員的創新，于是公司決定進行績效改革，想通過績效工具的調整來提升與激發研發部門員工的積極性。改革從開始到落地持續近一年時間，但在進行體系切換后的第一次考核結果發現：原來績效好的同事按新的方法變差了，原本績效不好的一部分人反而變好了。結果一出，一石激起千層浪，績效投訴此起彼伏，還有幾個績效優異的員工因此負氣離職，改革工作一時受阻，第一輪實驗宣告失敗。

筆者后續的訪談溝通中發現，超過7成的被訪談員工認為績效改革得不到認可主要原因不在評價結果，而是在整個變革過程中從始至終的“不受尊重”！沒有人知會他們為什么要這么做，也沒有人告訴他們這樣做會產生什么結果，但最終要用一個還沒法理解的標準去評價工作，大家只能用最消極的方式給出解答。被訪談的中層管理人員給出的回答是，他們也不認為問題全部在于研發員工，但是上級要求他們這么干，他們只能執行。而在后續的高管的訪談中，7名高管給出的2種完全不同的意見，至于最后為什么執行，給出的解釋是關鍵決策少數服從多數！筆者認為，對于一個相對比較復雜的績效改革項目，如果從上到下，沒有充分的共識，出現這個結果也是情理之中。

管理學鼻祖德魯克曾經說過：管理就是“溝通”， 是通過溝通履行責任的一種實踐。那么溝通的實質在我看來就是“通過溝通達成普遍意義的共識”。所謂“共識”是指能夠形成基本一致的認知，并讓多數員工能夠理解、接納并愿意付出努力去實踐。從而形成一種內在驅動力，而不是靠指令式的外在驅動完成。

而在我們所關注的國內客戶樣本數據中，這一組數據更為慘淡，最后兩條的數據跌破15%。從外在動機自主程度分析，我們發現，績效管理過程表現不盡人意的樣本總體反饋出的認同調節與整合調節的普遍較差，造成這個問題的起點，是在未達成共識的前提下通過外部力量進行推動，缺失認可度的績效管理，結果可想而知。因為共識的缺失，無論是管理者內部，還是管理者與員工之間對一個的理解都會存在差異，在此基礎上建立起來的所謂的績效管理體系恐怕只是一個行政管理工具，能起的管理效果非常有限。

強化三大共識

很多企業在績效管理過程中強調結果導向，但究竟什么是結果？達成結果的路徑是什么？如何衡量結果？結果意味著什么？大多數以“結果為導向”的企業未必深入思考并就此給出明確有解釋。如果這些問題沒有清晰的答案并形成共識，最終用于考核的所謂結果與管理者心里想要的那個結果，自然也不能同日而語，所謂“以結果為導向”只能從理念變成一個口號。所以，共識作為績效管理的前提，似乎很少受到重視，也或者，共識應該從哪幾個層面建立，也沒有達成一致，那么我們所講的績效管理的共識，應該包含哪些層面的共識呢？從我們的樣本企業提煉的要素，提供以下可參考要素：

一、戰略共識：可以理解為與企業相關戰略意圖、業務、市場、組織、人才、關鍵任務等方面的內容是否在管理層形成一致，以此為作為績效管理的有效輸入。如果管理層在戰略層面未形成有效共識，那么作為績效管理的輸入端便會出現分岐，會影響到后續各個層級對戰略及績效的理解差異。國外相關領域的研究成果表明，在組織中，不同層級主之間共識對組織績效的提升有不同層面的影響，在形成共識前期，高管管理團隊成員觀點上的多元性和認知沖突，更可能為組織帶來多元化的信息，從而提高企業的績效，相反，中低層管理人員的共識則更有利于戰略執行，進而提升績效，通過實證研究發現，相比高層管理者，戰略共識與績效之間的正向關系在中低層的管理者中更為明顯。而事實上，我們以有限樣本企業收集的數據來看，企業管理層花在戰略共識層面的時間不夠充分，在中小規模企業樣本數據來看，更多的是以企業所有人的意志作為共識的基礎，缺少共識前提的績效管理，在發揮干部與員工內驅力的層面效果有限。

二、執行共識：可以理解為在戰術分解路徑、方法、進度、資源層面的共識，這一層面的共識主要集中在中層管理人員。作為中層人員的績效管理依據，如果高層與中層之間未形成執行共識，就會影響到中層管理人員對績效管理輸入要素的理解偏差與被動響應，比如，如果銷售部門負責人對整體的業績指標與高層未達成共識，那么銷售部門內部指標的分解上會受到諸如指標構成解釋、目標差異不可控、員工因目標偏差提前進入消極應對模式以及因預期不可期引起的員工流失等負面因素，因此中層管理人員的執行共識在績效管理過程中起到了承上啟下的重要作用，如果向上的共識未形成，向下的驅動也很難形成，此類共識的差異在銷售團隊的績效管理中影響尤其明顯，我們的樣本企業中超過半數企業存在年年高目標，年年完不成的負向案例，究其本質，就是執行共識未有效形成。

三、標準共識：標準的共識可以理解為對實現結果的衡量標準的一致性是否達成共識。在實際績效管理過程中，因標準的理解差異與共識差異造成的糾紛是最多的，而樣本數據中的接近40%的企業，對標準共識不重視或不去花時間進行基本的共識溝通，造成在績效管理過程中認知差異、核算結果差異，帶來結果就是因為結果偏差損傷了員工積極性以及對標準的認同度。標準會涉及管理團隊和員工的切身利益，因此關于標準的定義、解釋、應用要在清晰的基礎上形成共識，這是進行績效管理的前提與保障。在樣本企業中，我們遇到過不少事前標準不清或無標準，事后獎懲隨意或老板一支筆的現象，極大的損傷了員工積極性。

管理就是溝通，是通過溝通履行責任的一種實踐

全球第一CEO杰克·韋爾奇認為：績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們愿意付出超越職責的努力。績效管理是將公司的使命、愿景、目標、戰略、業務、資源有機地結合起來的所構成的一個完整的管理體系。它也是管理者與員工雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成員工成功達成目標的管理方法。因此共識在企業績效管理過程前置作用非常重要，但往往因為是前置因素，不是績效管理環節中的必要因素，常常又被忽視。因此強化共識在績效管理中的作用，并不斷通過共識去完善過程，才能不斷推動績效管理向目標方向前進。而作為管理者，應該做的就是多花時間向員工傳達管理的理念并使他們在較大程度上達成共識，有了共識作為前提，績效管理的推進自然更順暢一些。