百思特在四個月時間里，高質量完成了公司經營現狀調研報告、價值鏈設計、業務流程整體設計與內控體系建設，同時提供體系化的輔導與賦能，提高了水發能源集團整體流程管理與風險管理意識，為公司經營建設提供了理論和技術支持，進一步提升了公司的管理體系和能力，為水發能源集團的長遠發展奠定了堅實的基礎。

水發能源集團有限公司是山東省屬國企水發集團專注清潔能源主業的一級平臺公司，成立于2017年7月，致力于風電、光伏等新能源主業，天然氣、供熱等民生能源產業，氫能、儲能、節能等能源新興產業，重卡換電、新能源組件回收再利用等再生資源產業，以及綠色建筑、新型材料的投資、開發與運營管理。

 

近年來，水發能源重點圍繞整縣分布式光伏、高效生態農業光伏、鹽堿地綜合能源基地、塌陷地綜合治理能源基地、國家清潔能源基地等五大新能源領域，在中國版圖和“一帶一路”國家大手筆布局漁光互補、農光互補、風光儲一體化、風光荷儲多能互補等項目，并在“外電入魯”、海上風電領域建成具有里程碑意義的大工程。被列入“中國能源（集團）500強”第281位、“全球新能源企業500強”第195位，在中國建筑裝飾行業綜合數據統計（幕墻類）排名連續十年保持前十，ITO導電膜市場占有率接近65%，保持行業首位。

敏銳感知全球能源革命，瞄準清潔能源產業

集團專設風光事業部，將以風能、光伏平價上網項目為重點投資方向，前期通過收購兼并等方式迅速擴張，實現跨越式發展，成為國內甚至國外領先的清潔能源企業。集團把開發和持有作為雙重目標，業務覆蓋了光伏能源、風電、燃氣、熱能、氫能、氫儲、節能、綠色建筑、新材料等多個板塊，并且控股了兩家H股上市公司，著力打造風電光伏行業領軍型企業。

 

在快速發展的同時，當時存在三大主要矛盾與困惑：

一、隨著規模不斷壯大，其統一管理、規范管理與風險防控的壓力越來越大，現有管理能力與公司高速發展態勢、市場競爭要求不相匹配；

二、公司大量資產與人員是通過收購兼并而來，原來的管理慣性以及過渡期的高度放權與集團化管控的要求存在矛盾；

三、繼續做大增量的戰略導向與盤活已有存量、形成聚集效應的需求存在矛盾。在保證合規、控制風險的同時如何實現持續成功，是擺在公司面前的一大課題。

 

集團充分認識到，外部環境的變化和新的戰略目標的確立，不但需要資本擴張和規模擴大，更需要提升管理水平，加強內部控制體系建設，防范內外各種風險，實現可持續發展。根據山東省委省政府、省國資委和水發集團的工作部署，立足于現實和戰略需求，水發能源集團做出了建設內部控制體系的決定。

可持續、高質量發展的三項導向

變革升維，始于流程

企業各類管理體系不是孤立的，而是相輔相成的。所謂“戰略決定業務，業務決定流程，流程牽涉授權，授權驅動組織”。流程是“保證正確做事，制度是保證把事做正確”。制度與流程并不是先后關系和附屬關系，而是相互協同和配合的關系。

 

水發能源項目，最大的挑戰是覆蓋2大集團：水發能源集團總部及其10家權屬公司、水發興業集團總部及其9家權屬公司，業務涵蓋光伏、風能、燃氣、人力、綠色建筑、新材料、節能、設計等領域，工作量和挑戰難度巨大。

 

為了保證調研評估的質量，我們多管齊下，設計了針對中、高層的訪談提綱和面向全員的網上調研問卷；走訪單位涉及山東、河南、山西、廣東等5省6地13家公司，項目組曾一周跨越3省6家公司，訪談中也并不局限于訪談本身，還穿插相關培訓活動，抓住機會以期項目達到最大程度的共識，

“抓大放小”提升集團管控，流程再造打通端到端業務

回到水發能源集團這一項目，其約定的交付內容主要是集團管控模式、流程再造和內控體系建設三大板塊。

水發能源集團咨詢項目交付內容一覽

（一）集團管控模式設計

根據對全球企業的調查報告，集團管控一般劃分為三種基本模式：財務型、戰略型和運營型（操作型）管控，但也可以裂變出居中的混合模式。

 

經過雙方討論決定：集團管控模式明確為戰略管控導向，建議總部功能定位體現“抓大放小”的管理思維，集團總部將重點發揮五大功能，重點建設和提升八大職能（黨委、紀委等職能根據上級要求設置）。

水發能源集團總部五大功能、八大職能設計

在集團總部功能與職能達成共識之后，項目組接著又梳理、明確集團總部、平臺公司、下屬公司的組織分工與職責，形成規范化的職責描述，為流程和內控體系建設奠定基礎。

水發能源集團總部、平臺公司、下屬公司的組織分工與職責

（二）流程再造

百思特將流程再造定義為：一組共同為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。定義里包含6個要素：輸入、活動、活動相互作用、輸出、客戶、價值。

 

對于企業來說，他們對流程的理解很多還停留在“程序”“步驟”“環節”的程度，因此，與其說是“流程再造”，還不如說是“流程始建”。對流程“快速（fast）、正確（right）、便宜（cheap）、容易（easy）”的要求也常常不得要領。

 

組織設計的目標不外乎產品線、客戶線、平臺線、資源線、區域性，也就是說組織要面臨諸如一下一些問題：

企業的組織目標是什么？企業的客戶是誰？客戶是誰的？企業的產品如何規劃和設計？企業如何整合和安排資源？企業如何進行區域布局？企業的核心競爭力有哪些？

以上這些線條都需要通過端到端業務流程方能有效打通，關鍵是從哪個視角端到端打通更有效。

組織目標

所以，在流程建設與流程再造的咨詢實踐中，首先一定要考慮客戶的組織目標、組織形態及其發展方向。同時，流程再造本身也會促進客戶組織的調整，甚至改變客戶的組織形態。

流程建設和流程再造的視角不要拘泥于項目或事項本身，而要從更高的高度來審視和策劃：把客戶打造成一個流程型組織。

 

通過為時一個半月的問卷調查、一對一訪談、現場考察等方式，形成了高質量的現狀評估報告，提煉出83個訪談問題、56項問卷建議，涵蓋戰略管理、流程與IT管理、內部控制與風險管理、領導力與組織管理、人力資源管理、運營管理等方面。提出了整體提升方案建議以及具體建設思路。

流程再造引領組織轉變

導入先進的流程技術標準，設計公司的流程文件體系結構及規范，包括流程圖標準、流程說明文件標準、流程設計關鍵要素等。

從管理和技術層面，建立流程管理的架構，流程管理相關體系與 IT 管理、 內控等領域如何進行協同。

設計流程管理的組織、流程管理的制度、流程管理的流程、流程核心角色的操作指導等。并組織通過復盤、專項討論等方式，對流程痛點和本質進行分析、梳理，形成流程方案。

建設集團管控體系，形成總體戰略聚焦

針對集團總部部門職責不清晰、不完善的狀況，對各部職責進行了重新梳理；并參照行業標桿的先進經驗，設計了水發能源集團總部職能優化方案；針對水發能源集團事業部定位不清、職責不明的情況，推出了事業部“做實”的思路，組織討論研究后達成共識；

針對公司組織架構與股權架構圖缺失，繪制了水發能源完整的組織架構與股權結構圖；同時，針對水發能源集團總部的分授權很不健全的狀態，建立了授權管理制度與較為完整的授權清單；

應公司要求，從“管得住，管得好”的角度出發，抓住關鍵控制環節和當前管理漏洞，額外為水發興業集團總部設計和提供了組織優化方案。

強化內控體系，有效控制風險

在流程設計中，引入內部控制和風險管理理念，開展相關培訓與輔導，在全集團培育起內部控制與風險管理意識。并基于歷史與現狀，著眼未來，設計了水發能源集團管控整體方案和內部控制手冊，為公司的內部控制與風險管理提供系統化、可執行的操作指南；

根據COSO模型和法規要求，設計完成了水發能源的內部控制和風險管理體系、管理機制。并組織完成水發能源集團、水發興業集團及其下屬總共21家公司開展流程KCP風控矩陣的編制；

設計編寫“內控管理文件匯編”，提供了系統的內部制度、控制標準與管理模板。并對風險管理部門進行了專門培訓與輔導，就內部控制與風險管理體系建設、機制建設提供了具體的指導。

賦能員工，培養企業自我迭代能力

充分發揮百思特咨詢公司培訓與賦能的特長，在項目過程中為水發能源集團和水發興業集團量身定做了大量培訓教材；

將“單獨賦能”與“集中培訓”有機結合起來，使賦能培訓更接地氣、更有針對性；

通過項目建設和過程參與，發現和培養了一批具有進取心、敬業精神與團隊意識的骨干員工，并向項目組和有關領導提供了人員名單。

本項目全程踐行百思特管理咨詢公司“既授人以魚，也授人以漁”“沉浸式、融合式、嵌入式”咨詢的特點，即：不囿于以交付為目的，而是立足于客戶現狀，著眼于為客戶解決痛點難點問題，給客戶全面深入賦能，著力培育提升客戶核心競爭能力。

 

向流程型組織轉變，打造省級標桿示范

通過本項目建設，水發能源集團和水發興業集團發生了五大明顯轉變：

從審批流向業務流，實現對流程理解的觀念轉變，更好地發揮集團的規模效應、協同效應優勢；

打破部門墻，實現端到端的流程貫通。通過對價值鏈的研究、對流程框架的梳理，對業務關系的層次認知和對部門職責的理解，讓大家對客戶服務的流程目標有了更高更深的理解；

業務類流程基本做到統一、標準；支撐類的流程以水發能源總部為藍本。幫助水發能源集團總部及19家下屬企業設計出價值鏈、流程架構、流程清單、流程圖、流程說明書；

固化最佳的實踐，降低對人的依賴。我們把項目建設中流程思考的最深刻，表達最清晰的流程檢討作為標桿，統一流程在最優的狀態；

把風險內嵌入流程，為業務保駕護航。加強內部控制體系建設，防范內外各種風險，實現可持續發展。

集團管控模式和組織架構已經參考顧問組相關建議進行了調整和優化，設計的流程70%以上開始上線運行，公司自身已經能按照流程管理機制和技術標準開展老流程優化和新流程設計，整個公司的規范化、標準化水平進入了一個新的境界，抵御風險的能力明顯增強。項目獲得了上級機構水發集團以及山東省有關部門的高度肯定，成為了省內一個標桿性項目。