百思特商學院為期兩天的《首席戰略官訓戰營》在杭州圓滿結束。

本次課程有來自中石化、綠城集團、和利時、國儀量子、高貝斯、黑金剛、愛夢、澳金等行業頭部企業的高管學員參與課程，各位參訓高管均對課程內容表達了高度好評。

百思特商學院戰略專家蘭老師以華為公司三次業務轉型為例，分別解讀了華為管理變革系統模型，分享了華為戰略規劃組織的演進及經驗教訓，同時結合各企業自身情況，與各位企業家共同探討企業戰略的組織制定和監督執行，總結過去、開創未來，實現企業飛速發展。

一、戰略為何常常難以“落地”？

華為三次戰略轉型

1. 集成產品開發（IPD）變革——研發從以技術為中心，向以客戶為中心轉型

第一次轉型從1998年開始。以客戶為中心的、以市場為驅動的集成產品開發流程變革，啟動了華為的第一次管理變革。

2.全球化轉型
第二次變革華為從國內市場走向全球市場，這一次變革是一次被動的轉變。從大的經濟形勢來講，第一次互聯網泡沫破滅，投資萎縮，華為當時在中國市場的份額已經達到40%左右，意味著華為在國內的增長遇到了瓶頸。

所以華為只有一條路，從國內市場走向國外。這次轉型是華為業務發展和管理的蛻變，為其奠定了堅實的基礎。

3.向B2B企業市場和B2C終端市場的商業模式轉型
第三次轉型，華為一開始進入終端市場也是被動的。為了不影響華為主航道，采用了被動的“燒糧倉”競爭策略而進入了終端領域，華為開始全面開展手機的研發工作。

今天華為終端的成功，其實是基于過去8年多的積淀。而2012年正式成立消費者事業群（終端）和企業網事業群，則是一次基于對產業價值鏈變化深刻洞察后的主動變革。

二、“工欲善其事，必先利其器”——戰略制定核心方法
公司戰略的定義

戰略是組織達成其愿景與使命的方法，邁克爾·波特給戰略作了如下定義:

組織獨有的競爭地位；

根據競爭市場進行清晰的抉擇 (聚焦:客戶，產品/服務，區域)；

制定競爭/區分戰略，與價值定位有關 (產品領先，優異運營，客戶親密度)；

戰“略”具體明確了企業有所為，有所不為

戰略從不滿意開始

與自己比:看到業績、機會和內部經營的差距

與行業大勢比:看到與整體市場發展趨勢的差距

與標桿比、與高端戰略客戶的需求比:看到與先進的差距

復盤的基本原則

1、復盤的步驟

目標回顧；結果評估；原因分析；總結規律

2、復盤的心態

開放心態、坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益

三、“敏于行”——戰略成功的關鍵要素

戰略成功執行的關鍵保證

流程是戰略執行到位的保證，是行為方式的指導組織設計要保證業務流程的有效運作

職業化管理團隊的火車頭作用

中高層管理團隊是戰略執行和進攻性組織的火車頭 識別戰略執行關鍵人才，做好規劃、培養和引進

企業文化牽引干部隊伍的引領作用

思維模式——行為習慣——能力提升

華為管理層踐行四大核心價值觀

以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判

總結：清晰可行的戰略制定與成功執行的關鍵

啟示1：為客戶創造價值是戰略制定的出發點

啟示2：企業戰略必須高層共識、上下同欲、左右協同、前后閉環

啟示3：考核不是精確導向，而應該是戰略和價值導向