疾風知勁草，在2018年3月以來中美貿易戰甚囂塵上愈演愈烈的宏觀經濟背景映襯之下，“產能過剩”日益凸顯成為當前中國制造企業普遍面臨的重大行業難題。

如何破解這一難題，其答案無非是在內外兩個方面下功夫。

其一，苦練內功，持續改善運營效率，提升行業競爭力；其二，揚帆出海，大膽走出去。

“走出去”的方式，根據國內企業的歷史經驗，歸納起來不外乎以下幾種：

一是通過“蛇吞象式”跨國并購直接獲取完整布局的海外營銷網絡，如2004年初TCL收購湯姆遜的TV業務，年底聯想收購IBM的PC業務。

二是建立“蛛網式”海外分支機構，一步一個腳印編織獨立自主的“夏洛的網”，其中最為典型的成功代表莫過于華為，如今其全球化業務幾乎覆蓋了世界所有角落。

當然，冰凍三尺，非一日之寒。

以上兩種方式，都需要巨大的資源投入、長期的資金技術和人才累積，甚至可以說是大型跨國企業的“專利”，對于基數龐大的國內中小企業而言，可謂是可望而不可即。

那么，中小企業應該怎樣走出去，追求行之有效的海外營銷布局呢？

根據筆者此前接觸過的中小企業案例，其海外營銷模式多數停留在“蹲點式”或“游騎式”單兵作戰的階段，由一名海外銷售經理或銷售工程師在海外某國客戶處進行中長期蹲點，為期3個月、半年乃至1年。

在這種“機會主義出單式營銷”的指導思想牽引下，海外Sales們長期單打獨斗，在各個國家之間煢煢白兔東走西顧地“跑業務”，如果運氣不錯，有時亦能勉力做到3個月出單，但卻無法持續獲得優質訂單，始終無法在目標國家深挖深耕扎下根來。

這種尷尬的“守株待兔”式海外營銷困局不僅常見于海外銷售經理或銷售工程師層級，更多的時候，連履歷光鮮曾經滄海的海外營銷總監們都概莫能外，無一幸免。

而國內中小企業的最高管理層（董事長或總經理）卻不這么認為，他們往往篤信，只要找到了哥倫布，就一定能夠發現“新大陸”，只要獵頭公司為他們挖來了鄭和，“下西洋”自然是小菜一碟，不在話下。

將海外業務的長期萎靡不振僅僅簡單歸咎于組織內部缺乏有豐富國際化經驗的領頭雁（海外營銷總監或銷售總監），是當下國內中小企業老板的通病。

于是乎，國際業務部3個月不出大單，便“走馬蘭臺類轉蓬”，令“有心殺賊、無力回天”的海外營銷總監們望洋興嘆，徒嘆奈何。高層普遍急功近利，戰略搖擺缺乏耐心，頻繁走馬換將，儼然成為中小企業海外業務拓展中的一種常態。

誠然，海外營銷團隊的搭建，海外營銷人才的培育，乃是中小企業海外營銷戰略規劃中的重大課題。

舉個例子，有營收規模在5億人民幣上下的珠三角企業，通過與某代理商合作，充分利用該代理商在南美某國根深蒂固的運營商關系，中標了數千萬人民幣的海外大單，并從中賺取了豐厚利潤，第一次嘗到了海外業務的甜頭。

然而令人遺憾的是，賺錢而未賺人心，一單過后，服務于此單的海外營銷支持團隊成員竟然一個也沒有留下，只剩下服務器硬盤里一堆毫無生氣的歷史出貨資料數據，殊為難得的國際化項目運作經驗在企業內部人力資源體系中沒有得到絲毫積淀和傳承。

沒有合適的人，自然不行。有了合適的人，卻也未必一定行。

望聞問切，從戰略層面上梳理，欲破解當前國內中小企業的海外業務迷局，離不開海外營銷模式的升級。

溯洄從之，道阻且長。不妨在這里斗膽拋磚引玉，竊以為，當前中小企業出海模式亟需從傳統的“散兵游勇式”升級為海陸空三位一體的“諾曼底登陸”。

何謂“諾曼底登陸式”海外戰略營銷破局？

其一，要有盟友，而且是戰略盟友，也就是本地合作伙伴。打個比喻，比如有傘兵空降某國，如果直接落地，有可能因為地形地勢不明而貿然受傷，這當然不能算是“軟著陸”。

最理想的方式，莫過于在距離地面10米處有一處安全平臺，平臺上已有伙伴接應，伙伴們對于地面上的情況非常熟悉，甚至已經徹底融入了當地的政治、經濟局勢，先由合作伙伴的平臺穩穩搭載一程，認清形勢認準目標之后再精準落地，從容登陸，豈不美哉？

其二，要有特種尖兵，且該特種尖兵的營銷關鍵素能模型要能與登陸國戰略盟友協同營銷的要求基本吻合。要言之，該兵種兵員能夠完全跟上盟友的步伐節奏，具備面向區域細分市場提交未來3年Business Plan和詳細作戰計劃的能力。

其三，搭載特種尖兵的戰略盟友，依照詳盡規劃的作戰方案，持之以恒持之不懈地緊盯當地Key Account（核心大客戶），持續耕耘，扎下深根。

總而言之，其最終戰略目標是通過海外營銷團隊的“諾曼底登陸”作戰，在本地戰略合作伙伴的搭載配合協同支持下實現海外業務的本地化扎根。

那么，東風夜放花千樹，眾里尋他千百度，中小企業如何選擇本地戰略盟友？如何招募特種尖兵，外部空降還是內部培養呢？

（我們將在下個篇章，為您揭曉答案~）